【按】本文根據(jù)夏凱于崔牛會(huì)2018中國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)春季峰會(huì)SaaS銷售公開課上的分享整理而成；文中涉及專業(yè)營(yíng)銷講師的方法論，其中有很多針對(duì)營(yíng)銷流程和工具的分析與設(shè)計(jì)思路，希望能夠幫助網(wǎng)站營(yíng)銷者更好地設(shè)計(jì)自己的網(wǎng)站、獲得更大回報(bào)。

今天Jacco（《硅谷藍(lán)圖》作者）給大家講了一些why層面的東西，星亮給大家講了一些what的結(jié)果，那我這個(gè)片子重點(diǎn)講how，我們?cè)鯓幼龅竭@樣的事情？或怎樣做成這樣的事情？包括我們對(duì)一些數(shù)據(jù)化的看法，還有管理的控制點(diǎn)，績(jī)效改進(jìn)的控制點(diǎn)從哪里做，并且能夠馬上去做就能見效的東西。

（圖片1：三個(gè)問題）

各位，你覺得兄弟們的打單方法都對(duì)了嗎？兄弟們?nèi)ヒ娍蛻袅?，你覺得這次見面是不是最佳的行動(dòng)計(jì)劃？這次見面去見這個(gè)人是不是最佳的見面方案？這個(gè)人搞定了沒有？

這三個(gè)問題，大家覺得能給自己團(tuán)隊(duì)打多少分？

發(fā)現(xiàn)沒有？這是我們都在面臨的問題。我做銷售做了十年，后來研究國(guó)外的銷售、做國(guó)內(nèi)銷售的訓(xùn)練和培訓(xùn)又做了十年，前后做了20年。我是從2008年底開始做營(yíng)銷學(xué)院負(fù)責(zé)人的，構(gòu)建整個(gè)銷售體系。

但當(dāng)你自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你知道的問題都要從頭解決一遍。你跟別人講過，說你企業(yè)有這個(gè)問題，但到自己企業(yè)身上，你還得從頭解決一遍。大家有沒有這種感覺？

（圖片2：四大悲催）

好了，繼續(xù)來看四大悲催。

第一個(gè)，銷售。銷售業(yè)績(jī)壓力很大，內(nèi)部銷售，孤立無援，他是孤獨(dú)的。

經(jīng)理，每個(gè)月都開故事會(huì)，在那講故事，牛刀殺雞，月月失眠，為什么？他那個(gè)指標(biāo)不知道能不能完成。顧問、售前就被放空槍，赤膊上陣，說哥們?nèi)グ?，里邊是一小白兔，推門一看是只黑熊，他能不能搞的定？兄弟，就靠你了，你搞不定我就換個(gè)客戶，所以很多售前顧問就是這么處處滅火。

最后你發(fā)現(xiàn)VP就很孤獨(dú)，因?yàn)槟憧床坏叫值軅冊(cè)诟墒裁矗床坏娇蛻衄F(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了什么，看不到那些數(shù)據(jù)怎么樣，你也不敢問，只是到寂寞的時(shí)候就問問：“兄弟們，最近心情還好嗎？”“還行。”“那這個(gè)季度到底能完成多少？”“你等著，我也不知道。”

最可怕的是什么？“老大，你放心吧。”放心什么？能完成多少？說你放心，最后說“老大，我盡力了。”是不是這情況？

這是我們身邊經(jīng)常發(fā)生的一種現(xiàn)象，這里面有太多的故事，咱們20年都這么走過來的，我就不重復(fù)了。我想各位看一下，從80年代開始到2000年，到2015年，大家覺得銷售越做越簡(jiǎn)單還是越做越難？

（圖片3：銷售衍變）

在工業(yè)化時(shí)代，我們是以產(chǎn)品推銷為主的，你是4P，定位好你的客戶，推銷員大量出去開始賣。

到個(gè)性化時(shí)代，解決方案就開始出來了，顧問式銷售開始關(guān)注每個(gè)人的需求。很多當(dāng)年的大師已經(jīng)作古了，還有幾位大師在世，他們就是在80年代那會(huì)從一些大公司出來，開始走上咨詢和輔導(dǎo)的路，就像這個(gè)時(shí)候的我們一樣，所以現(xiàn)在的方法論大部分源于70年代末，80年代初，和80年代中期，這是在國(guó)外的，我跟蹤國(guó)外的跟蹤了八年，考慮它落地問題。

還有信息化時(shí)代，特別是互聯(lián)網(wǎng)，大概2012年前后，就開始引爆了這種SNS的互聯(lián)網(wǎng)模式。2012、2013年是互聯(lián)網(wǎng)元年，2015年是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)元年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這里面海量數(shù)據(jù)、線索連接就變成那個(gè)信息化時(shí)代。

現(xiàn)在是智能時(shí)代，人工智能、物聯(lián)網(wǎng)，你看現(xiàn)在客戶要的是信息嗎？客戶不需要你告訴他一個(gè)知識(shí)，因?yàn)樗ㄟ^手機(jī)、電腦、網(wǎng)絡(luò)、朋友圈得到的知識(shí)，比你更加的精準(zhǔn)和專業(yè)，何況他一般不相信銷售說的知識(shí)。

在這種情況下，銷售要解決的核心問題是什么？就是你是不是能夠真正懂他的處境，懂他的感受，后邊我會(huì)單獨(dú)來說這個(gè)問題。

（圖片4：觀點(diǎn)1）

所以我想在這時(shí)候來說，第一個(gè)：純銷售消失，建議者興起，傳遞型、告知型、交易型銷售勢(shì)必將被取代，這是2011年的時(shí)候我寫的一句話。

同時(shí)，銷售需要跟客戶建立信任，提供有效的信息和愉悅的體驗(yàn)給客戶，如果你的銷售團(tuán)隊(duì)不能給客戶愉悅的體驗(yàn)，不能給客戶有針對(duì)和有效的信息，你就讓他推門、發(fā)傳單、介紹產(chǎn)品，這樣的銷售可以開掉，因?yàn)楝F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)和很多方式都已經(jīng)能夠完成這個(gè)工作，這第一個(gè)觀點(diǎn)。

90%的客戶都在考慮怎樣把自己產(chǎn)品賣出去，好點(diǎn)的賣法是什么？能夠懂客戶的需求，理解客戶要什么，能給客戶帶來價(jià)值，再好一點(diǎn)的銷售，對(duì)產(chǎn)品也特別懂，對(duì)客戶業(yè)務(wù)也特別懂，實(shí)施服務(wù)做得很到位，是不是這樣？

（圖片5：今非昔比）

好了，各位，我們有沒有想過在交易之前，在交易之后，客戶在干什么？客戶買你的產(chǎn)品之前，他在干什么？選廠商，在中間，計(jì)算投入回報(bào)比，也在中間。

那之前干什么？做預(yù)算嗎？我們的客戶是B，我們的企業(yè)級(jí)大客戶，我們來看一個(gè)B的邏輯。B是不是一個(gè)組織會(huì)面向未來3到5年做它的戰(zhàn)略規(guī)劃，和每個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為什么做？為什么變？

因?yàn)榄h(huán)境在變，政策、經(jīng)濟(jì)、用戶、技術(shù)在發(fā)生變化，大數(shù)據(jù)、人工智能在變，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、國(guó)際環(huán)境在變，國(guó)家政策、法制，還有當(dāng)政的一些管理措施和機(jī)制在變，所以這家企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)做調(diào)整，會(huì)有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

這一般是董事會(huì)或者說其他一些層面的問題，如果你在一些大公司總裁會(huì)或董事會(huì)工作過，你就知道，這個(gè)大概幾月份開始？10月到11月份。幾月份結(jié)束？1月。按中國(guó)的產(chǎn)業(yè)來講是春節(jié)前。

人都定了，對(duì)嗎？從這一步到這一步什么時(shí)候？一般的情況下，從VP分解到各個(gè)部門老總和總監(jiān)的關(guān)鍵KPI，對(duì)吧？關(guān)鍵KPI這老總為什么要買？因?yàn)橛行┠芰λ亲约壕邆涞?，有些能力必須借助合作伙伴?/p>

所以這會(huì)有需求產(chǎn)生，有了需求產(chǎn)生，他要的是這個(gè)嗎？不是產(chǎn)品，不是這個(gè)需求，他要的是達(dá)成他的目標(biāo)，從而支撐組織的戰(zhàn)略，讓領(lǐng)導(dǎo)給他打分，讓他的360度給它打分，讓他自己給自己內(nèi)心打分，這是一個(gè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的購買行為，但這里邊他又是一個(gè)動(dòng)物，動(dòng)物會(huì)有很多emotion（情感）這種主觀性的東西在里面。

好了，買了之后呢？運(yùn)營(yíng)、應(yīng)用、轉(zhuǎn)化。所以有的時(shí)候當(dāng)你在考慮中間左邊那個(gè)交易中，怎么賣產(chǎn)品的時(shí)候，你已經(jīng)輸了。

怎么不戰(zhàn)而屈人之兵？你能不能洞察出，客戶改變戰(zhàn)略的環(huán)境是什么？客戶可能的戰(zhàn)略是什么？他接下來可能的關(guān)鍵舉措有哪些？哪些舉措我有能力幫他？哪個(gè)人要哪個(gè)舉證，我能夠給他量化出他要的東西？

最后我給他之后，我們能持續(xù)一起轉(zhuǎn)起來，把這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并且延續(xù)下去，這是不戰(zhàn)而屈人之兵的打法。

所以這是2B端真正客戶購買邏輯，我們不說我們?cè)撛趺促u。像SaaS是一種賣法，方案是一種賣法，PPP是一種賣法，賣一分錢共建，收費(fèi)是一種賣法。

在這種情況下，你發(fā)現(xiàn)如果你考慮產(chǎn)品，你永遠(yuǎn)面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)，信息透明、競(jìng)爭(zhēng)充分、新品不斷，你發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出產(chǎn)品的速度非常快。你上市一年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手馬上跟進(jìn)，你研發(fā)的慢了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的性能一定比你更好。你有沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況？所以你一直在應(yīng)付。

在這之前我們先理解戰(zhàn)略而非預(yù)算，提供能力而非產(chǎn)品，成為伙伴而不是廠商。我一直有個(gè)問題想探討，就是大單化小。其實(shí)我們有一個(gè)典型的大單化小的方法，有些客戶，一年貢獻(xiàn)一千多萬，可能他們一張單子都很小，都很碎片化。

不是一單簽800萬，然后持續(xù)去交付，不是的。很多時(shí)候是完全碎片化的，高速循環(huán)的一種模式。但是，當(dāng)你賣那個(gè)10萬的時(shí)候，你腦子里有沒有裝著百萬和千萬的邏輯在跟他談話？這是關(guān)鍵。

（圖片6：觀點(diǎn)2）

我們說客戶為中心，說容易做難。你手里拿個(gè)錘頭，怎么以客戶為中心？你光扛這個(gè)產(chǎn)品的指標(biāo)，怎么以客戶為中心？別光想怎么賣，還是想想客戶為什么買？

我們要從思維意識(shí)的底層去構(gòu)建我們?nèi)绾螢榭蛻舫蔀橐粋€(gè)聯(lián)合運(yùn)營(yíng)伙伴的邏輯去思考。如果你的組織內(nèi)上下都有這種意識(shí)的話，你這個(gè)組織會(huì)非?？膳拢晕覀?B甚至說到人的本性層面的東西。

（圖片7：浪費(fèi)）

還有業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定和關(guān)系。在這最左邊往上是供應(yīng)商的投入度，往右是客戶的投入度。

如果客戶對(duì)他投入度不高，要求也不高，他就是買一個(gè)工具，一個(gè)產(chǎn)品。如果客戶想解決一些業(yè)務(wù)性的問題，而供應(yīng)商也投入相應(yīng)的能力和資源幫他去定義問題和解決問題，就是解決方案式銷售。

那再往上如果客戶非常關(guān)注，供應(yīng)商也能夠提供戰(zhàn)略性資源，就是企業(yè)的戰(zhàn)略級(jí)合作，就這種三層關(guān)系。

如果客戶想找一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，而你只能給他提供產(chǎn)品，他一定會(huì)找別人，但如果客戶就想要一個(gè)激光筆，然后你給他弄的金子的，客戶說沒必要浪費(fèi)，我就是點(diǎn)一下就完了，我對(duì)它的需求就是能出光，所以你叫自嗨。

我們想想我們的產(chǎn)品有沒有自嗨的功能，自嗨功能占百分之多少？這些自嗨功能，做完感覺真好，真爽，然而客戶不怎么用。

（圖片8：客戶關(guān)系層級(jí)）

B端客戶就是這樣，在這種情況下，你跟客戶的關(guān)系是這樣的：你到底是一個(gè)產(chǎn)品提供商，還是一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供商，還是個(gè)性化服務(wù)提供商，還是解決方案提供商和未來的戰(zhàn)略伙伴？

這里邊的核心問題是你是以客戶的業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)力，還是以你的產(chǎn)品和功能和使用需求為驅(qū)動(dòng)力？您是從什么角度切進(jìn)去？什么時(shí)候切進(jìn)去的？

再有下面你接觸到的人，和上面接觸到的人都不一樣，你跟這些人談的事都是不一樣，我們商業(yè)模式是一回事，做產(chǎn)品是一回事，銷售又是一回事。銷售說的話和做產(chǎn)品說的話，要翻譯一遍。

我們以前有個(gè)崗位叫產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理，就把產(chǎn)品翻譯成客戶說的話的一個(gè)人，他用客戶場(chǎng)景、客戶角色、客戶語言去描述，而不是把你的產(chǎn)品直接給客戶。

所以這是我們合作關(guān)系，你跟客戶到底在什么合作關(guān)系上？五級(jí)是支撐戰(zhàn)略未來發(fā)展，四級(jí)解決今天的問題，三級(jí)就是有一些服務(wù)，二級(jí)還不錯(cuò)的，一級(jí)是基本。

（圖片9：四種商業(yè)模式）

你想想我們的產(chǎn)品和功能在客戶眼里到底是一個(gè)什么級(jí)別的東西，這決定了你的競(jìng)爭(zhēng)性，客戶覺得你就這競(jìng)爭(zhēng)地位。

從商業(yè)模式來講，四種商業(yè)模式我簡(jiǎn)單總結(jié)了一下。第一類就是做一個(gè)工具，通用型SaaS工具沒有服務(wù)，就是標(biāo)準(zhǔn)的，你down下來就用，就像微信，裝上就能用，我就給你付費(fèi)了，就是付費(fèi)型的工具型SaaS，它不需要額外的服務(wù)，因?yàn)槲矣盟褪怯霉δ堋?/p>

第二類是解決方案，我要的不僅是產(chǎn)品功能本身，我還需要解決我基于一些特定的工作和項(xiàng)目和個(gè)性化的一些訴求，現(xiàn)在圈里邊最大的挑戰(zhàn)和問題就是試圖用做工具的方法做解決方案，或者用解決方案的方法在賣工具。

而你賣了之后，你發(fā)現(xiàn)客戶的需求那么高，你只能給他們這個(gè)，然后客戶跟你說，你能不能給我那個(gè)？你說這個(gè)我回去看看。在你的商業(yè)模式設(shè)計(jì)上你就沒有設(shè)計(jì)那一層。

比如CRM，CRM是在哪層？至少是三和四，大家認(rèn)為呢？如果一個(gè)企業(yè)工具型CRM是有的，商機(jī)、線索、記錄、跟蹤。但如果一個(gè)企業(yè)一定要上CRM的時(shí)候，它已經(jīng)不單單是一功能性的，它會(huì)暴露出來這些東西。所以這時(shí)候客戶要的是那個(gè)問題的解決方案，而不是你這個(gè)功能的堆砌，他要轉(zhuǎn)化成他的應(yīng)用場(chǎng)景，所以解決方案。

第三層是什么？運(yùn)營(yíng)服務(wù)。運(yùn)營(yíng)服務(wù)是什么？就是代建、代運(yùn)營(yíng)的概念，就是剛才所說的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商，你的事我就幫你辦了，你的平臺(tái)我?guī)湍愎芰?，你這業(yè)務(wù)我?guī)湍闾幚砹?，我是以一個(gè)基于你業(yè)務(wù)線的一個(gè)水平的合作伙伴，然后同時(shí)幫你處理這個(gè)事情，這就是運(yùn)營(yíng)。

但其實(shí)還有一個(gè)商業(yè)模式，現(xiàn)在其實(shí)比較被看好和比較多的就是在交易層。不知道各位咱們?cè)谧裉欤卸嗌偌児ぞ叩?？舉下手我看一下，純工具的，好，有一個(gè)，謝謝。這個(gè)純工具是你認(rèn)為的工具，還是客戶認(rèn)為的工具？你認(rèn)為的工具。

解決方案有嗎？好，有一些。這個(gè)解決方案是你認(rèn)為的解決方案還是客戶認(rèn)為的解決方案？客戶認(rèn)為的是吧？有這個(gè)情況吧？有，肯定有。當(dāng)然這個(gè)交易的也會(huì)很多。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的業(yè)務(wù)模式是由客戶決定的，不是由你決定的。

（圖片10：觀點(diǎn)3）

你說你賣CRM，CRM是因?yàn)榭蛻魧?duì)這個(gè)業(yè)務(wù)維度的需求決定的。你比如說你賣大數(shù)據(jù)分析BI，那也是客戶，BI是在哪一層？三到四。BI有兩種判斷，第一你賣給IT部，它就是個(gè)工具。但如果你賣給業(yè)務(wù)部門，它一定要工具加應(yīng)用場(chǎng)景，加一些建模，加一些微咨詢，它就是就解決方案。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，理解客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)比給他勘察目標(biāo)重要，客戶比你想象的更需要你，只是你還不知道為什么需要。

其實(shí)我們商機(jī)線索從來不缺，只是你沒有找到那個(gè)連接點(diǎn)，客戶絕對(duì)比你更急，就像你現(xiàn)在對(duì)自己很急迫一樣，每個(gè)企業(yè)都是一樣的，所以我覺得脫離開客戶去談商業(yè)模式是沒有意義的。

（圖片11：企業(yè)級(jí)銷售）

那企業(yè)級(jí)銷售是什么？我們說你賣產(chǎn)品，它的特征是你可以跟基層用戶，然后以比較低的價(jià)格，并且個(gè)人可以選，他自己就可以買，跟他的賣法是什么？規(guī)模、快速，你就可以在線銷售，低成本銷售，免費(fèi)，或者說自轉(zhuǎn)就完了。

這個(gè)可以沒有銷售的有些東西，有些電話銷售就可以了，如果你這個(gè)產(chǎn)品再去建一個(gè)地推團(tuán)隊(duì)，你覺得你性價(jià)比怎么樣？客戶的購買路徑都不在地推。

第二，如果你是做解決方案的多人決策，兩個(gè)人、三個(gè)人，五個(gè)人商量一下，這錢花不花？那你見的應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管，他關(guān)注的需求、方案和你們信任的關(guān)系。然后對(duì)這種方法是什么？

我們說你要提高它的性價(jià)比，因?yàn)槿齻€(gè)產(chǎn)品加起來，然后再加上一些結(jié)構(gòu)化的組合所組成的解決方案，一定比賣三個(gè)產(chǎn)品要貴。他有外延價(jià)格，他有解決問題的功能，所以面對(duì)面銷售，規(guī)模化銷售這樣做的。

在往上如果你做戰(zhàn)略，那么你一定會(huì)接觸到公司的高層，你跟他們探討的是未來問題。大家也做大客戶，政府的大客戶和企業(yè)的大客戶是不一樣的。企業(yè)大客戶決定未來2到3年企業(yè)發(fā)展方向，政府的大客戶叫做我今年怎么把所有的事擼平，頭頭太多了。所以高層領(lǐng)導(dǎo)、高管變革信賴這個(gè)需要深度經(jīng)營(yíng)。

如果客戶把他的戰(zhàn)略交給你，作為一個(gè)合作伙伴來運(yùn)營(yíng)，然后你就給他一產(chǎn)品，你覺得你們會(huì)不會(huì)合作好？你要用什么樣的能力和組織來幫助客戶去支撐這個(gè)事？所以在企業(yè)級(jí)銷售這個(gè)邏輯，這張邏輯圖非常重要。它會(huì)決定我們的產(chǎn)品，還有很多的東西。

（圖片12：觀點(diǎn)4）

我們?cè)倌媚愕漠a(chǎn)品出來去拋，哪些產(chǎn)品是放在什么東西上，怎么樣去達(dá)成交易的。所以我們說不同的模式，賣法不同，切莫錯(cuò)位。產(chǎn)品工具級(jí)交易要簡(jiǎn)單、要直接、要快。而支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案要深入、要持久。

一個(gè)是高頻快，一個(gè)是深入持久重，這是不一樣的。其實(shí)在你的客戶里邊是有結(jié)構(gòu)化的，你有一些戰(zhàn)略客戶，有些方案客戶，有些產(chǎn)品客戶，這就決定了你的收入結(jié)構(gòu)問題。

（圖片13：收入增長(zhǎng)）

比如說業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，你的收入可能是這樣的，比如說你做那些重度客戶的時(shí)候，它可能是一根這樣的線，它不會(huì)呼一下拉很高，為什么呢？原因是什么？

主要是他的交付成本和運(yùn)營(yíng)成本很重，明白嗎？他要配顧問、配專家、配人，并且每個(gè)客戶都是不同的，你要理解客戶，這導(dǎo)致了你跟這個(gè)客戶的交付和磨合成本是比較高的。

中間這條線可能是解決方案。在往上，這條線是圈里邊很多朋友都說SaaS是這樣的，你肯定要跑起來，但是我們研究了很多企業(yè)級(jí)的SaaS之后，各位你覺得這個(gè)黃線在企業(yè)級(jí)里邊，可能會(huì)是工具還是方案？你自己評(píng)估一下，可能會(huì)是什么？真正能夠爆發(fā)放量的，在企業(yè)級(jí)里面，什么類的工具？

我們說的不是PaaS，不是IaaS，不是底層的基礎(chǔ)，我說的是SaaS，所以這個(gè)地方是有待研討和確定的，有待觀察的，因?yàn)槟壳霸谥袊?guó)我們還沒有看到一家公司有這樣的曲線出來。有哪家公司的收入曲線那么好，大家看到了嗎？有嗎？還沒有！

所以我們這個(gè)圈子我和大崔也在聊，我說大崔你得給企業(yè)SaaS鼓鼓勁了。我們做這個(gè)的時(shí)候說這不是SaaS，太重了，這哪是SaaS，這不是SaaS模式，我們做這個(gè)的時(shí)候說不夠輕，應(yīng)該快，你給我找一個(gè)快的。沒有，但是這故事很多投資方就特別希望看到，大家發(fā)現(xiàn)了企業(yè)級(jí)SaaS里面，并且如果你做很多應(yīng)用的時(shí)候，除非它是一個(gè)單價(jià)極低，量極大的。

這時(shí)候帶來另外一個(gè)問題，中小企業(yè)的付費(fèi)持續(xù)性和穩(wěn)定性，和客戶忠誠度如何，能不能給你帶來3到5年的持續(xù)回報(bào)？他自己都不一定說得清。

可是你的商業(yè)模式是按3到5年收費(fèi)設(shè)計(jì)的，你發(fā)現(xiàn)了嗎？你看開拓答案，然后導(dǎo)流、激活，然后成功，你是按照3到5年付費(fèi)模式設(shè)計(jì)的，但是兩年之后他就不給你錢了，是這樣吧？

續(xù)費(fèi)率怎么樣？現(xiàn)在是要打問號(hào)的。真正的市場(chǎng)增量到底在哪？我覺得咱們一屋子的伙伴，要通過自己的探索找到這個(gè)答案。我們也在找，我們也在設(shè)計(jì)。

你覺得釘釘是工具還是方案？釘釘做的是什么？收費(fèi)嗎？那它從哪收費(fèi)？想往方案上走？好，走出來沒有？

我聽過很多投資朋友聊，說你要300萬用戶在手上就怎么怎么地了。是，他使用黏性可以有，活躍度可以有。一旦收費(fèi)，公司一上，財(cái)務(wù)總監(jiān)就問了，這點(diǎn)錢我們?yōu)槭裁匆ㄑ?？人力總監(jiān)說我們這個(gè)考勤有問題，那咱們那個(gè)指紋機(jī)不是裝了嘛，上次你買的呀，誰解決這個(gè)問題？說我上次買了指紋機(jī)，現(xiàn)在不用了，我要改成手機(jī)，誰對(duì)上次買的指紋機(jī)負(fù)責(zé)？所以這就是企業(yè)決策多人決策，它不是一個(gè)人說了算，就算你自己的HRD他能不能花兩萬塊錢自己決策，他一問，這叫畏懼心。

如果是C端就沒問題，星亮老師給得道付費(fèi)，自己想弄，他也沒給媳婦說是吧？所以這個(gè)地方我們是真正的行業(yè)探索者，行業(yè)思考者要去思考的問題。

當(dāng)然我們也在觀察，從騰訊來講，騰訊已經(jīng)有大客戶部了，因?yàn)槲疫^去在做智慧城市領(lǐng)域，這個(gè)城市里面里面除了三大運(yùn)營(yíng)商，再有就是華為，然后再有就是騰訊、阿里的和做基于大數(shù)據(jù)的智慧城市，他們競(jìng)爭(zhēng)得很激烈。我們了解到騰訊的大客戶部門，他們賣的就智慧城市解決方案，是戰(zhàn)略級(jí)。

還有一個(gè)城市的合作是PPP的共建聯(lián)合運(yùn)營(yíng)模式，因?yàn)樗泻芏嗪罅髁渴荂端的和其他的這種，還有政府、政務(wù)B端的流量，所以他要的不是那個(gè)項(xiàng)目的錢，他們是智慧城市聯(lián)合運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)。

（圖14：戰(zhàn)略）

在這種情況下，我們分析了好多企業(yè)，黃色部分是客戶數(shù)量，紅色部分是收入結(jié)構(gòu)，下面白色的部分是利潤(rùn)部分。每個(gè)企業(yè)都不一樣，我們發(fā)現(xiàn)，即使你做同樣一類客戶，你也有你的GMS。

我特別同意剛才星亮說的話，我們也在探索，最好是有一個(gè)低付費(fèi)的，能產(chǎn)生流量的一個(gè)引流的功能性產(chǎn)品。

你比如說魔學(xué)院做在線學(xué)習(xí)，一人9塊錢一年，他就做引流的基礎(chǔ)功能，上來之后自己做課，自己引流，那很快，漲得很快，漲完了之后他干什么？

第一賣內(nèi)容；第二，多人學(xué)習(xí)，給組織提出解決方案，其實(shí)它真正的盈利區(qū)域就在這，這個(gè)叫什么？行業(yè)化和價(jià)值化。

為什么要行業(yè)化？行業(yè)化等于個(gè)性化需求的規(guī)?；褪切袠I(yè)化，個(gè)性化需求的規(guī)?；?guī)?；蟛庞斜容^好的性價(jià)比空間在這，所以這是品牌能力。

各位，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為什么做大客戶？我們看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)做大客戶的幾大要素、幾大原因。其中一個(gè)就是幫你去構(gòu)建你的市場(chǎng)影響力和品牌。第二，給你磨練你的產(chǎn)品和你的銷售和交付能力，就是戰(zhàn)略客戶去幫你去打磨應(yīng)用產(chǎn)品。

所以我說我們是瀑布效應(yīng)，往下流動(dòng)，星亮說那是爬山效應(yīng)，從下往上走，反正都對(duì)，都有的走。

各位也想過，如果你與華為產(chǎn)生合作了，華為有多少廠商？你看華為全鏈接大會(huì)和華為中國(guó)生態(tài)伙伴大會(huì)，有多少家產(chǎn)業(yè)鏈的廠商？類似這種，這是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題。

（圖片15：企業(yè)級(jí)營(yíng)銷）

在這種情況下，針對(duì)這三個(gè)模式，我們說營(yíng)銷模式。第一個(gè)線上模式，就是我們大家通常所說的SaaS模式，就來了，企業(yè)數(shù)據(jù)庫、線索推薦、營(yíng)銷自動(dòng)化、獲客、認(rèn)知、轉(zhuǎn)化、付費(fèi)、成功，或者是獲客、教育、付費(fèi)，包括激活，包括成功，它是這樣一個(gè)閉環(huán)，這個(gè)我想大家都比較熟悉，這是一種模式。

第二種模式，就是地推。大概從2000年開始，我也走過那條路，掃樓、掃街，只不過掃樓掃街對(duì)線索的準(zhǔn)備度很重要，阿里中供鐵軍在線索的準(zhǔn)備度上是比較高的，他的掃樓掃街整個(gè)流程，見面之后三步、五步、七步、幾板斧……

那都是一個(gè)溝通話術(shù)和技巧話術(shù)。比如說激發(fā)客戶的興趣，探索客戶的需求，呈現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，直接成交，當(dāng)年我們叫快刀模式，走規(guī)模，這個(gè)要見面才能建立信任。

第三種模式就比較重了，適合做KA和solution的模式。就是大客戶，或者說你的戰(zhàn)略客戶，或者重要客戶模式。

上面是目標(biāo)客戶，客戶清單，市場(chǎng)活動(dòng)。發(fā)現(xiàn)這上面的線索沒有，越往右越怎么樣？越散。越往左，你不知道你的客戶在哪，越往右又怎么樣，目標(biāo)客戶和清單客戶越清晰。

你今年準(zhǔn)備做的市場(chǎng)，然后圍圈子，然后市場(chǎng)活動(dòng)激活，在這個(gè)客戶里邊找到相類需求的客戶規(guī)?；募せ睿缓筇剿髂繕?biāo)、診斷需求、提出方案、談判、成交、實(shí)施運(yùn)營(yíng)，它這個(gè)流程就很長(zhǎng)了。其實(shí)國(guó)外的方法論85%以上都在談這個(gè)。

所以你看這三個(gè)模式，你覺得你現(xiàn)在是哪個(gè)模式？用第三種模式賣的什么？工具嗎？如果你要用這個(gè)賣工具，會(huì)是什么情況？工具適合用什么方法賣？

在線模式。賣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品包，甚至標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)化解決方案，三次拜訪，五次拜訪，你就應(yīng)該關(guān)單。如果再復(fù)雜可能這種模式了，所以一會(huì)我會(huì)說它對(duì)應(yīng)的組織應(yīng)該怎么樣，怎么去搭這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在這種情況下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)大家特別談獲客，如果你做KA的話，你需要獲客嗎？你不需要獲客，你需要做的只是把線索激活，把線索捂暖。

（圖片16：營(yíng)銷自動(dòng)化）

比如年初我就指定了，中國(guó)五大行，這是我的目標(biāo)客戶，我接下來要做的是怎么去連接，讓他們認(rèn)知我，然后開始采購我的產(chǎn)品，所以你看到很多社交化CRM在最左邊在解決獲客問題，但是那個(gè)前提是你賣什么？比較輕量級(jí)的東西，OK。

但如果你是賣中間和后邊，它對(duì)黃框的厚度占比是不一樣的，所以不要被一些純SCRM它們的這個(gè)效應(yīng)影響你的客戶的判斷和戰(zhàn)略的判斷。有些有用，但是要用對(duì)，這個(gè)特別關(guān)鍵。

后來我們又總結(jié)了一下，其實(shí)1到5萬之內(nèi)可以用這個(gè)在線方式成交，我們觀察了很多，兩萬是個(gè)坎兒。中國(guó)人買東西，超過兩萬一定要見面，為什么？中國(guó)有句話叫避嫌，他為了避嫌，也得讓你過來轉(zhuǎn)一場(chǎng)。

中間5到20萬，一定是標(biāo)準(zhǔn)化快速規(guī)?；＿@個(gè)就更大了，更難了，所以就是目前的這種營(yíng)銷模式，企業(yè)級(jí)的營(yíng)銷模型，這個(gè)模型在搭起來就特別有意思了，各位給大家看一個(gè)線索分類的精準(zhǔn)跟進(jìn)。

（圖17：精準(zhǔn)跟進(jìn)）

這個(gè)是我們?cè)谧龅?，因?yàn)槲覀円埠芡纯?，后來我們就自己做了，就是根?jù)我們不同的渠道進(jìn)來的線索重新裝進(jìn)來，先把我們的渠道裝進(jìn)線索池，線索池各位，哪一類線索最爽？你跟蹤幾次成交最爽？

最爽的就是不用見面客戶直接在線自助成交。有這種生意嗎？這個(gè)如果占比越高越好，每天早晨睜開眼，四千八，三千六，八千七，今天一天心情都好一點(diǎn)，然后去上班，自助成交，這樣的業(yè)務(wù)那是很爽的。

第二個(gè)，線索進(jìn)來之后，外呼和電話銷售就要甄別了。我曾經(jīng)錄過一個(gè)微視頻，半小時(shí)直播叫做線索處理三部曲，90%人接線索的時(shí)候話都接錯(cuò)了。

這個(gè)線索甄別就三板斧，甄別完了有機(jī)會(huì)去丟給銷售了，所以形成商機(jī)丟給銷售，這時(shí)候銷售就是簡(jiǎn)單銷售線上或線下成交，如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)商機(jī)，他是一個(gè)solution的項(xiàng)目，然后丟給地面的KA團(tuán)隊(duì)去做。

然后復(fù)雜銷售，那就通過B2B復(fù)雜銷售去跟進(jìn)了，所以這是這個(gè)閉環(huán)，但這個(gè)閉環(huán)還沒結(jié)束。

成交客戶沉淀進(jìn)你的客戶池之后，接下來要做一個(gè)什么事情，你要針對(duì)你客戶池的客戶不斷的去刷，我們很多客戶成完交之后，我大概一周或兩周后就要再激活他，讓他再去成為那個(gè)自動(dòng)付費(fèi)客戶?；蛘哒f我一次在銷售客戶，所以我們的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)本身就要有客戶的交叉購買屬性。

這個(gè)有什么訣竅？所以我們整個(gè)的S、M是在這一端的，它會(huì)給你很多數(shù)據(jù)分析，告訴你從哪個(gè)獲客渠道最有效，然后你的這個(gè)觸點(diǎn)，你的客戶分類怎么最有效，讓你找到最佳的獲客方式。

同時(shí)獲客之后那個(gè)客戶是哪一種類型？是S產(chǎn)品級(jí)，M的解決方案級(jí)，還是G的戰(zhàn)略級(jí)，還是復(fù)雜解決方案級(jí)，那要甄別，甄別完了之后分類跟進(jìn)，這個(gè)怎么解決各位？

讓不同的人干不同的事，而不是說一個(gè)銷售逮住客戶從頭啃到尾，啃不下來我也啃。然后他會(huì)很悲催，很沒自信心。

有人特別適合打大單，經(jīng)營(yíng)客戶做的特別好，然后簽完之后你就讓他找線索了，他很快就走了，所以這是這個(gè)閉環(huán)。

但是我發(fā)現(xiàn)目前在CRM里邊，大家覺得這套流程做的怎么樣？在里面這套流程做得怎么樣？大家很多都各管一種模式，各管一段。

（圖片18：在線式）

第一種就是在線式，包括給我們講的集客營(yíng)銷、營(yíng)銷自動(dòng)化、內(nèi)部營(yíng)銷線索征集，然后外呼團(tuán)隊(duì)加線索處理團(tuán)隊(duì)，線索處理完，線上銷售直接去成交，做demo，做演示，個(gè)別的去一下現(xiàn)場(chǎng)。

基本上就是單次的，回來就要簽掉，這種項(xiàng)目不要做大，不要做的時(shí)間太長(zhǎng)，不要戀戰(zhàn)。完了之后客戶成功，包括你的實(shí)施服務(wù)，然后你的成功，你的運(yùn)營(yíng)再跟上再去找他，這是典型的在線成交模式。

在這個(gè)組織這么搭就OK了，藍(lán)圖在這一塊做得非常極致，這個(gè)我覺得還是挺好的。我們的電話銷售團(tuán)隊(duì)也可能按這個(gè)方式來走，只不過我要做的事情我會(huì)把接線索的三句話寫出來。

大家如果看過我們的視頻，你就知道說什么?？蛻魡枺?ldquo;請(qǐng)問這里是崔牛會(huì)嗎？”你怎么接？“是的。”下一句呢？沒有。“請(qǐng)問你是崔牛會(huì)嗎？”應(yīng)該怎么答？“是的，這里是崔牛會(huì)。”共鳴！

第二句回答我是誰，我是崔牛會(huì)負(fù)責(zé)生態(tài)合作的，那你看有什么幫你？這時(shí)候不要問你是誰，你有什么需求，你想干嘛，那個(gè)問題都太深了，就輕輕的層層遞進(jìn)，所以我們要把話術(shù)，還有這種線上銷售話術(shù)，我們會(huì)整理的特別精細(xì)到位，它是有方法論的，這是我們要做的。所以你有好的模式，沒有好的方法論，你的線索成交率還會(huì)低。

（圖片19：地推式）

第二個(gè)是地面銷售模式，以前阿里中供鐵軍里面也寫過，我有幾個(gè)阿里的朋友，我也向他們請(qǐng)教過，他們到區(qū)域級(jí)，對(duì)于一個(gè)區(qū)域的線索的分析，區(qū)域經(jīng)理一般五到七個(gè)人，每天早會(huì)、晚會(huì)、復(fù)盤會(huì)，你每天的線索準(zhǔn)備度，回來之后的總結(jié)會(huì)，然后OK了之后，你的量統(tǒng)計(jì)上來。

銷管就是以前放大的區(qū)的政委，小的就是銷管，管理線索，管理士氣，管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的一些事務(wù)。這個(gè)做完之后，它會(huì)收到后臺(tái)運(yùn)營(yíng)里，后臺(tái)運(yùn)營(yíng)就去抓了。

當(dāng)年我們也做地推，做完之后賣個(gè)軟件包就沒了。以前做軟件包的時(shí)候，賣一套財(cái)務(wù)沒了，賣個(gè)帳表沒了，賣的供應(yīng)鏈說進(jìn)銷存回來沒了，只能收點(diǎn)服務(wù)費(fèi)，15%到20%，剩下的只能是交叉銷售，二次閉環(huán)銷售，它就沒有這種持續(xù)付費(fèi)，我們當(dāng)時(shí)做地推，我覺得也費(fèi)了勁了，也沒有達(dá)到最佳效果。

（圖片20：經(jīng)營(yíng)式）

第三層模式是戰(zhàn)略客戶經(jīng)營(yíng)模式，或者說解決方案經(jīng)營(yíng)模式。在客戶行業(yè)區(qū)域會(huì)出來一些重要客戶，那這里邊會(huì)有總監(jiān)。銷

售金三角是什么？策略、技巧、方案。方案含行業(yè)和產(chǎn)品的應(yīng)用場(chǎng)景；溝通技巧，人際技巧在這兒；策略是你的大單的攻防策略，十個(gè)決策你怎么擺正？攻哪守哪，是在這，這是銷售金三角。

如果把銷售的職能和客戶合并起來，這叫什么？這叫鐵三角，就是華為的鐵三角，就像打仗的時(shí)候，三個(gè)兄弟背靠背，大家循環(huán)著轉(zhuǎn)著圈的往前走。今天方案經(jīng)理對(duì)著他，再轉(zhuǎn)一圈交付經(jīng)理對(duì)著他，再轉(zhuǎn)一圈客戶經(jīng)理對(duì)著他。大家轉(zhuǎn)著圈的往前走，然后聯(lián)合起來。

（圖片21：轉(zhuǎn)化率1）

那好，接下來我們開始進(jìn)入主題。其實(shí)我們所有做銷管的同事都有概念，線索量、線索轉(zhuǎn)化率、商機(jī)贏率、每單單產(chǎn)、回款比……每單單產(chǎn)和回款比這兩個(gè)在2B銷售里面是非常重要的東西。

你做SaaS和工具，你的單產(chǎn)是一定的，回款是百分百，所以它不考慮這個(gè)。但如果你是解決方案，客戶這個(gè)就非常明白，它要影響你的整個(gè)客戶價(jià)值周期，所以回款業(yè)績(jī)續(xù)費(fèi)率。那首先剛才那個(gè)1000條轉(zhuǎn)化率15%，如果你的贏率10%要用五天的周期，你的收入是這樣。

假如你有一個(gè)這個(gè)業(yè)務(wù)，你從哪去優(yōu)化它？線索轉(zhuǎn)化率和贏率。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)是最關(guān)鍵的，增加更多的線索，提高轉(zhuǎn)化率。

后面你都百分百了，你還怎么改？你總不能讓他說，你給我交三年的錢才行，你這個(gè)已經(jīng)沒有改進(jìn)空間了。所以現(xiàn)在的問題就是我說的那個(gè)興趣處理，電話銷售的成功率就在那了。話術(shù)、行為、心理研究整個(gè)的設(shè)計(jì)。

（圖片22：轉(zhuǎn)化率2）

那我們?cè)賮砜匆粋€(gè)，比如說500條，線索30，贏率20，單產(chǎn)10萬，回款比80%，續(xù)費(fèi)率60%，你覺得從哪改進(jìn)？銷售周期30天，能不能搞到20天？贏率20%能不能搞到40%？是不是這概念？

各位，怎么改周期怎么改贏率？這是我們所做的落地的地方，我們回答這個(gè)問題，我怎么改善這個(gè)指標(biāo)？我們不是說我找到這里，我要改，我不找這個(gè)答案，我要找到是我怎么能把它改善出來，我后面會(huì)談這個(gè)問題。

（圖片23：轉(zhuǎn)化率3）

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)100條線索，50%的轉(zhuǎn)化，30%的贏率，三個(gè)月的銷售周期，單產(chǎn)80萬，回款率70%，續(xù)費(fèi)率20%，你怎么改？

續(xù)費(fèi)率，各位你這20%僅僅是80萬里邊的跟軟件和許可相關(guān)的部分，有可能嗎？

所以這個(gè)續(xù)費(fèi)率是不是那么好改？你發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目什么模式了，從哪？

你的贏率和周期90天能不能改成60天？你看沒戲的就別去了。冷了的線索丟出去，不要僵尸項(xiàng)目在漏斗里趴著，對(duì)吧？

你要把漏斗刷干凈點(diǎn)，別急存那種存貨，每次一開會(huì)拿出來就說這項(xiàng)目有戲，關(guān)系好，一到成交的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)又出國(guó)了，不都是這種故事嗎？

所以你把那種項(xiàng)目拎出來，咱吊打一遍，成就成，不行你拎出去扔了。可能就是這種，或者換個(gè)人給了。

我們改變的是周期、贏率和單產(chǎn)。單產(chǎn)靠什么？靠解決方案銷售，投資回報(bào)，賣的不是產(chǎn)品，是客戶價(jià)值的這種回報(bào)率。有專門的方法要算，客戶花100萬才能掙多少錢，那是有算法的。

（圖24：績(jī)效提升路徑）

在這種情況下，其實(shí)你每個(gè)地方改變5%，人員不增加的情況下，績(jī)效提升41%，這個(gè)邏輯是對(duì)的，但是三種銷售模式不可能都提出來。

有可能在一定時(shí)間之內(nèi)，某幾個(gè)值率先優(yōu)化，然后再過一段時(shí)間，再去優(yōu)化另外的值。好，什么時(shí)間優(yōu)化什么值，你看就要用數(shù)據(jù)分析。這個(gè)公式OK嗎各位？這個(gè)我們就不再講，大家都是做業(yè)務(wù)的，一看就理解。

（圖25：衡量指標(biāo)）

各位我們盯的是不是這個(gè)？營(yíng)收核心在那吧，客戶滿意度比較少，但是更多的丟了市場(chǎng)份額，是這樣吧？

好，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們一般會(huì)把它分解到客戶拜訪率，10個(gè)客戶你見了幾個(gè)，你的銷售成本占比，然后你的贏單率周期，新客戶比客戶留存率，付費(fèi)率，還有交叉銷售比，平均單產(chǎn)，我不是都做在這。

做到這兒之后，之后你還做什么？你管理是不是就到這了？兄弟們把贏率給我提升，請(qǐng)問怎么提升？老大你給我找關(guān)系，我就提升了，對(duì)吧？能夠把那產(chǎn)品交叉銷售占比給我抬高，我把提成給你加1個(gè)百分比。

我曾經(jīng)服務(wù)過一個(gè)公司，它過去五年時(shí)間，基本上就靠營(yíng)銷總監(jiān)簽發(fā)不同的激勵(lì)制度來管理，告訴你這個(gè)提成高點(diǎn)，那個(gè)提成低點(diǎn)，但是通過這個(gè)，再增長(zhǎng)就乏力，沒有力量，為什么？大家來看核心的問題在這。

那我就要問了，你在拜訪客戶之前做不做準(zhǔn)備？好了，你做哪幾個(gè)準(zhǔn)備？見一次客戶，你談5分鐘，談20分鐘，還是談1個(gè)小時(shí)？

我所見的客戶一般談一次是3小時(shí)，但是一個(gè)200萬的客戶，大概三次見面，我現(xiàn)在還在打單子，見客戶，因?yàn)橐涣奈乙獜暮芏噙壿嬋チ模芏鄐ales見客戶十分鐘，問有需求嗎？沒有，回來了。有嗎？有。這行嗎？不行，回來了。

所以平時(shí)談話時(shí)談很重要的指標(biāo)要看，這個(gè)怎么做呢？通過早晚會(huì)，拜訪準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，還有機(jī)會(huì)管理，就是SSO單一銷售目標(biāo)管理，然后計(jì)劃完成率，然后機(jī)會(huì)分析占比。那你有沒有分析這個(gè)項(xiàng)目，怎么分析？公司針對(duì)重要客戶有沒有建立一套分析方法？每次分析一個(gè)大客戶的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)問幾個(gè)問題，取決于領(lǐng)導(dǎo)的心情。

開季度分析會(huì)的時(shí)候，第一個(gè)項(xiàng)目一般用一小時(shí)，第二個(gè)項(xiàng)目大概50分鐘，第三個(gè)項(xiàng)目大概30分鐘，到下午，基本上五分鐘一個(gè)，到最后電話一通算了，項(xiàng)目部說了，你告訴我能拿出多少錢？是不是這個(gè)概念？

20年咱們就這么過來的，機(jī)會(huì)管理，客戶計(jì)劃完成率，客戶互動(dòng)率，這里邊有一個(gè)特別重要的東西。說到這個(gè)地方，我內(nèi)心真的會(huì)很糾結(jié)，我們中有多少公司為你的客戶經(jīng)營(yíng)做年度客戶經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，有多少？極少。

最理想的年度客戶經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就是客戶內(nèi)部的發(fā)文和他每個(gè)部門的KPI都給你工作，這是最理想，然后跟客戶還有客戶互動(dòng)率，我們其實(shí)是沒有客戶管理，這跟CRM無關(guān)，還有區(qū)域，人均線索量，人均訪問的電話，然后你要完成這個(gè)事情，你就發(fā)現(xiàn)了你的團(tuán)隊(duì)配置問題，員工訓(xùn)練問題，員工覆蓋，還有輔導(dǎo)市場(chǎng)。

90%的銷售團(tuán)隊(duì)是對(duì)銷售人員是沒有輔導(dǎo)的。我覺得這是把人招來，對(duì)他不負(fù)責(zé)。去學(xué)產(chǎn)品，你知道，那個(gè)單子買了知道了知道去吧，這老大就你就去，放心的去，實(shí)在不行，那個(gè)沒成功，沒事，我們就說要靠失敗積累經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持，誰不是摔打出來的。你看百分之多少銷售是這么出，真的太多了，所以我發(fā)現(xiàn)新人成長(zhǎng)路徑和新人在場(chǎng)有效輔導(dǎo)，極少。

接下來我簡(jiǎn)單說一下這個(gè)怎么改善，其實(shí)整個(gè)的銷售組織團(tuán)隊(duì)的改善，比如說我們作為一家公司（剛才說的都是跟客戶相關(guān)，現(xiàn)在說我們自己團(tuán)隊(duì)了），你的業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么制定？領(lǐng)導(dǎo)給拍的，怎么拍的？每年增長(zhǎng)不低于30%。有了新產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品要求占比超過40%都拍下來，能不能完成？拼了命也得完成。機(jī)會(huì)在哪？自己找去。是不是這個(gè)概念？

所以各位就很多機(jī)會(huì)這么弄的，然后我們銷售目標(biāo)怎么管，行為怎么管，我就單獨(dú)給他說說，在我們的體系里，其實(shí)銷售羅盤核心就是在進(jìn)行銷售分析，策略分析，信任分析，我大概用幾分鐘的時(shí)間給大家說一下我們?cè)趺赐娴?，其?shí)我們現(xiàn)在幫助很多頭部客戶已經(jīng)建立起了這套體系，包括我們自己。

（圖26：改善路徑）

所以今年的數(shù)拍完，我們的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說夏老師，你就盡情地講課。我想問問，你別管。你問什么？數(shù)字他們負(fù)責(zé)，業(yè)績(jī)他們負(fù)責(zé)，指標(biāo)他們負(fù)責(zé)，然后我就沒事，他們不讓我問，我就趴在系統(tǒng)上兩邊看，我最大的權(quán)限就是給這個(gè)項(xiàng)目核對(duì)一下，這個(gè)項(xiàng)目該找誰誰誰了，那個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)時(shí)間太長(zhǎng)了，這個(gè)項(xiàng)目還有沒有？這是我最大的權(quán)限，然后我就不再問了。

（圖27：業(yè)務(wù)目標(biāo)1）

所以我跟大家說一下我們是怎么做的，特別是針對(duì)項(xiàng)目：第一個(gè)，目標(biāo)一致。我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)3個(gè)人，5個(gè)人，10個(gè)人，20個(gè)人，我們有沒有年度的戰(zhàn)略會(huì)，季度的復(fù)盤會(huì)，開不開？怎么開？如果是領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)話，那就別開了，因?yàn)橐话汩_完之后，心情會(huì)不好。

開這種會(huì)是有流程的，我們后來幫助很多企業(yè)干什么？給它們建立了一整套做營(yíng)銷規(guī)劃的邏輯。幫一個(gè)央企，制定它百億的銷售份額，幫它怎么去做，然后根據(jù)它的組織戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)報(bào)告、市場(chǎng)、組織文化，甚至做這個(gè)規(guī)劃之前一天他們是爬山和團(tuán)建，完了之后每個(gè)人都要指定自己的主體，然后自己做一個(gè)版本開始。

產(chǎn)品怎么分類？什么是戰(zhàn)略產(chǎn)品？什么是方案產(chǎn)品？什么是工具產(chǎn)品？組織區(qū)域怎么分？行業(yè)怎么分？地價(jià)怎么分？后來發(fā)現(xiàn)他們討論這，討論了八小時(shí)，我說做什么行業(yè)，行業(yè)怎么劃顆粒度。

這個(gè)弄完之后，區(qū)域行業(yè)的市場(chǎng)洞察，市場(chǎng)細(xì)分在哪？容量多少？今年的轉(zhuǎn)化率是多少？為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)化率，你要建什么組織？建組織就跟產(chǎn)品，跟區(qū)域，跟行業(yè)相關(guān)了。是直銷還是分銷？那包括你的市場(chǎng)推廣，活動(dòng)搞幾個(gè)。

大家看到了剛才那三種不同的模式，要搞的活動(dòng)一樣嗎？都不一樣。最右邊搞客戶VIP，15人的五星級(jí)高端酒會(huì)；最左邊你就打廣告、市場(chǎng)、對(duì)空放槍就行了，它完全不一樣。所以在整個(gè)市場(chǎng)規(guī)劃里面，它是分類的，銷售活動(dòng)管理，最后制定它的計(jì)劃。

在分析的時(shí)候，我們要給它們一個(gè)維度，就是老客戶銷售，就是老客戶續(xù)費(fèi)銷售，老客戶交叉銷售，還有新銷售，還有搶客戶的，還有直接替換客戶的，這是一個(gè)矩陣，這個(gè)平衡輪矩陣威力巨大。

（圖片28：平衡輪矩陣）

各位看一下，如果你是這樣的一個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，72%，4%，19%，5%，那你明年增長(zhǎng)來源于什么？明年增長(zhǎng)40%，從哪增長(zhǎng)？提升哪個(gè)值？你要做這個(gè)嗎？這個(gè)銷售復(fù)雜度怎么樣？極高！這個(gè)典型是在這個(gè)地方，可能我的老客戶在買我東西的時(shí)候，我能不能搭點(diǎn)東西給他？所以在這兒。

另外你的新市場(chǎng)真的還有就看這了，市場(chǎng)容量和轉(zhuǎn)化率。雖然容量只有3%，機(jī)會(huì)巨大，你明年必須給我拉到10%，賣一個(gè)S，賣十塊錢也得我們有關(guān)系。給拉進(jìn)來，開始產(chǎn)生進(jìn)了我的客戶池，所以這是策略。

那如果我是這兒特別多，那說明老客戶經(jīng)營(yíng)有問題，所以它是永遠(yuǎn)不平衡的輪，用這個(gè)輪總能找到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，再結(jié)合你的行業(yè)區(qū)域，這個(gè)我解釋的差不多了。

（圖片29：市場(chǎng)分析表格）

這僅僅是我們輔導(dǎo)里面的其中一頁片子，類似這樣的片子，幫他去診斷業(yè)務(wù)和收入的片子大概有個(gè)五六張。他們自己弄完之后，營(yíng)銷總監(jiān)在旁邊樂的捂著嘴都不出聲。我說怎么樣？

還行，但是，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有問題，公司投了兩年的產(chǎn)品，他不懂他不買，我說你們有什么政策能激勵(lì)他？

再想想，后來開會(huì)連批帶獎(jiǎng)勵(lì)，最后調(diào)節(jié)，讓大家接受，所以這個(gè)過程不是拍桌子，而是真的以市場(chǎng)為邏輯去分析，所以我給大家看兩張表，市場(chǎng)容量分析，那你的區(qū)域、行業(yè)、目標(biāo)客戶數(shù)量、產(chǎn)出規(guī)模、上年我的規(guī)模，還有客戶有沒有需求？客戶有沒有機(jī)會(huì)？有可能是塊鹽堿地，客戶就沒需求變化，這個(gè)市場(chǎng)就不做了，因?yàn)槟阌泻芏嗍袌?chǎng)，很多行業(yè)，很多區(qū)域的。

那你區(qū)域行業(yè)，你是賣工具還是賣方案，還是做戰(zhàn)略，做原型？老客戶、新客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶，你的轉(zhuǎn)化率是多少？如果有20家老客戶，你的轉(zhuǎn)化率怎么樣？而新客戶等等。

所以我就幫著銷售找到這個(gè)機(jī)會(huì)，所以后來有一個(gè)集成商，他說上不去下不去，也不大，才做4800萬那一年，我說這樣，開一天會(huì)，我就帶著所有的銷售分析，分析完了之后，他們自己報(bào)上來的數(shù)4950，總監(jiān)說你們?cè)賶阂粔?，壓?shí)點(diǎn)，我們要簽軍令狀的，他們說差不多，沒問題，只要資源給到位，我們能沖5000。因?yàn)檫@個(gè)東西不是拍，是算出來的。

（圖片30：業(yè)務(wù)目標(biāo)2）

我們有一個(gè)SaaS，就叫規(guī)劃羅盤，從你的組織定義、產(chǎn)品定義、區(qū)域定義，到你的編制，這些編制完了之后，以上的要素和分析，這個(gè)是很直觀的，是哪個(gè)產(chǎn)品？哪個(gè)利潤(rùn)？不同客戶的，鼠標(biāo)放到這，就是它的戰(zhàn)略。

這個(gè)SaaS在我們這僅僅是一個(gè)支撐工具，是基于課程加咨詢后的落地工具。比如說我上完課，你回去自己也用，如果你自己團(tuán)隊(duì)很多，你就專門輔導(dǎo)一下這種，我有很多老師可做，我也會(huì)說我們?cè)趺醋龅降?？這是做對(duì)的事情。

（圖片31：銷售過程1）

第二個(gè)問題，項(xiàng)目管理，這張圖大家熟吧，咱們做大客戶都是這么分析組織結(jié)構(gòu)的。

但是各位，目標(biāo)、階段、形勢(shì)、需求、方案、價(jià)值、個(gè)人需求、個(gè)人動(dòng)機(jī)、組織需求、業(yè)務(wù)需求、角色態(tài)度支持度、傾向度，有很多維度，很復(fù)雜。

但是我們?nèi)菀谆煜粋€(gè)問題，就是你打的單子跟那個(gè)客戶其實(shí)是兩碼事，有這種感覺吧？

這是最早在西門子我看到過這個(gè)流程，后來其實(shí)華為的鐵三角這個(gè)邏輯，上面是銷售流程，中間是售前和解決方案流程，下邊是實(shí)施流程，各位你知道為什么你不敢做解決方案客戶？或者不敢做大客戶嗎？

因?yàn)槟沅N售挖坑，后邊填坑，填坑的永遠(yuǎn)扛不過挖坑的。所以這時(shí)候鐵三角之后方案你要實(shí)施從哪進(jìn)？從你甄別需求的時(shí)候我在這就有意見了，那你方案提議的時(shí)候，我就告訴你哪些能提，哪些不能提，這客戶該怎么做，在論證的時(shí)候我就開始排計(jì)劃了，當(dāng)你談判的時(shí)候我就開始做準(zhǔn)備了，成交之后我就開始部署了。

它是三流同一的，但在中國(guó)我發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊(duì)，有一些，我覺得明源在這塊做的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，針對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)客戶，他們的兩個(gè)合伙人，一個(gè)人負(fù)責(zé)銷售團(tuán)隊(duì)。所以是這個(gè)流程，但是你知道對(duì)于我們來講難度是什么？

（圖片32：銷售過程2）

第一個(gè)，你在賣這個(gè)的時(shí)候見采購，見IT，見很多人，你不知道誰什么時(shí)候出來干什么事，但是你會(huì)不會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)事背后都有邏輯，每個(gè)事背后都有角色，哪個(gè)人負(fù)責(zé)什么事。

比如說誰會(huì)給你做談判，是提需求的人嗎？不是。一般什么人？采購，招標(biāo)或者什么的等等。這個(gè)沒有10年20年你去梳理，出不來這個(gè)東西，我們就見過。

第二，業(yè)務(wù)單位什么時(shí)候出來，剛開始可能都是領(lǐng)導(dǎo)研究或者他們提需求。什么時(shí)候他們參與度最高？整理需求的時(shí)候。然后一評(píng)估他們就沒什么話語權(quán)了，因?yàn)橹坪?，到最后?shí)施的時(shí)候，我就干活去了。

大家猜猜領(lǐng)導(dǎo)是什么現(xiàn)象？領(lǐng)導(dǎo)剛開始有意向，在中間你們談需求，最后看一下行不行，拍一個(gè)選誰，最后看結(jié)果。其實(shí)這種最難的地方就在這兒，90%的銷售不知道整個(gè)一個(gè)單子成交流程，20萬的成交流程里邊，五個(gè)人怎么出來他都不知道。各位，你覺得這是不是大數(shù)據(jù)？這是不是AI？可以去解決。

所以在這種情況下，我們就在做這個(gè)東西，這么多要素怎么分析太復(fù)雜了，但是十年前我們接觸到這套東西的時(shí)候發(fā)現(xiàn)太牛了。

銷售是科學(xué)，通過幾個(gè)要素一甄別，我就知道哪有毛病。后來我們就進(jìn)行這種客戶打單的組織結(jié)構(gòu)和不同項(xiàng)目的分析，你那個(gè)項(xiàng)目贏，可能那個(gè)項(xiàng)目類似，所以不等于這客戶他是分很多領(lǐng)域的。

（圖33：分析流程+九個(gè)問題）

然后在這里邊我們就開始建立流程，這是我們課程的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分析流程，就九個(gè)問題。這九個(gè)問題問完了，支撐如此之貴之賤就有了。這個(gè)做培訓(xùn)行，但是做規(guī)?；y。因?yàn)檫@個(gè)本來是一個(gè)紅利市場(chǎng)，培訓(xùn)是由我們?nèi)ツ?。這就很好了，圈里邊很多講這個(gè)的，但是這里邊我們又想辦法做SaaS。

（圖34：大客戶分析）

比如說我會(huì)去甄別一個(gè)行業(yè)的客戶不同的角色，然后去掃描你贏單的角色覆蓋度和丟單的角色覆蓋度，去告訴你在什么階段你必須覆蓋什么，否則就有風(fēng)險(xiǎn)。在不同的階段，這里面有六個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，第一有沒有Coach，所謂的內(nèi)線和教練。

第二，決策者有沒有覆蓋到，支持度有沒有，客戶對(duì)這事想不想干，還有就是需求清晰不清楚，個(gè)人動(dòng)機(jī)，個(gè)人想法明確不明確。

這個(gè)雷達(dá)圖藍(lán)色的部分是標(biāo)準(zhǔn)值，你要覆蓋住肯定贏。紅的是你現(xiàn)在的，那么你的健康度在哪？你接下來干什么？你這么掃描以后，你的手機(jī)就告訴你，這個(gè)項(xiàng)目健康度是多少，問題在哪？了解需求逐一攻關(guān)。然后現(xiàn)在這里三板斧建議干什么？針對(duì)每個(gè)人應(yīng)該怎么做？你現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪？它是一個(gè)智能掃描。

咱們做個(gè)測(cè)評(píng)，你回答20個(gè)簡(jiǎn)答題，選擇題測(cè)完之后，我們?cè)僮鲞@個(gè)東西。你說這個(gè)東西怎么樣？目前大家知道什么領(lǐng)域的最多嗎？在智慧城市，包括大集成商，包括運(yùn)營(yíng)商用的最多。很多政企，還有解決方案客戶，你像用友這些做軟件的公司，包括做教育，做醫(yī)療的。

好了，這是這一塊。第三塊就就到哪了？拜訪了。拜訪，我想跟大家簡(jiǎn)單說一下拜訪的核心的邏輯，這個(gè)是什么？

（圖35：決策邏輯1）

你看著像什么這個(gè)？這像什么？漏斗。什么漏斗？這個(gè)圖是什么？是人。你刺激一下，拍他一下，他再打你的邏輯，你一拍他，他感覺到疼，說你為什么拍我？我得還擊，然后打你。是這樣吧？

這是人做決策的底層邏輯，叫做信息刺激，然后進(jìn)行還擊，你找到那個(gè)point點(diǎn)，然后形成pain的感受，然后引起注意，然后這時(shí)候開始接受信息，接受建議，找到方案，然后這個(gè)時(shí)候然后做決策，然后采取行動(dòng)，然后實(shí)現(xiàn)愿景。

所以90%的銷售，其實(shí)各位，你覺得我們?cè)谝娍蛻舻臅r(shí)候，客戶在哪？針對(duì)這次采購，客戶在哪？客戶是在這個(gè)階段？還是在這個(gè)階段？還是在這個(gè)階段？你知道嗎？他內(nèi)心已經(jīng)有傾向了。你應(yīng)該怎么辦？你問他有需求嗎？沒需求，有想法嗎？沒想法，你為什么想做？我也想不好，我也總覺得缺乏安全感。在哪？

那么在這。所以我們很少去甄別客戶的思維狀態(tài)，基于這個(gè)思維狀態(tài)在用技巧，佛經(jīng)里面講受想行識(shí)，這就是人的受想行識(shí)。

他今天說你的方案好，他也有個(gè)受想行識(shí)，是接受了什么信息，有什么想法，然后他有什么樣的一個(gè)自我的構(gòu)建，最后決定這個(gè)結(jié)論出來受想行識(shí)。這是研究人的底層的東西，信任跟企業(yè)相關(guān)。

（圖36：決策邏輯2）

所以基于這個(gè)邏輯，我們說拜訪客戶，我們要做的是什么？準(zhǔn)備、了解、呈現(xiàn)、承諾、評(píng)估，它是一個(gè)閉環(huán)。各位，準(zhǔn)備，了解，呈現(xiàn)，承諾，評(píng)估，你覺得哪塊做得最好？誰比誰成功？

我們這里承諾說的是什么？是客戶給你的承諾。發(fā)現(xiàn)嗎，如果你沒有這個(gè)邏輯，說實(shí)話咱們那些銷售就沒法訓(xùn)練。所以我們說復(fù)雜解決方案銷售見客戶必須做好這5個(gè)動(dòng)作。如果簡(jiǎn)單銷售，就做好這些紅的，八招紅的必須做好。

（圖37：拜訪流程）

拜訪之前了解客戶，然后設(shè)立拜訪目標(biāo)，準(zhǔn)備約見理由，開場(chǎng)之后PPP說明來意叫開場(chǎng)確認(rèn)，就是Jacco所說的你開場(chǎng)時(shí)候的那個(gè)呈現(xiàn)，我們今天有多長(zhǎng)時(shí)間談了什么事，不知道你們是不是可以，就在這。然后了解，然后提問，呈現(xiàn)，然后承諾，確認(rèn)，這都是必做動(dòng)作，所以它就是一個(gè)訓(xùn)練的過程。

后來我們就用這套方法幫一個(gè)1.04億的公司，第二年做到1.46億，增長(zhǎng)40%多。它就干了這個(gè)事，然后所有的銷售人員，按方法拜訪客戶。

問大家一個(gè)問題，你覺得你的銷售團(tuán)隊(duì)人均一周能有幾次有效拜訪？你怎么定義有效？明白我的意思吧？你只要改變這個(gè)數(shù)據(jù)，剛才找對(duì)市場(chǎng)，第二個(gè)讓你的人把動(dòng)作做對(duì)。

這都是行為層面的管控指標(biāo)，他就會(huì)不一樣，所以我們復(fù)雜一點(diǎn)的有流程，簡(jiǎn)單的也有流程。

（圖38：拜訪總結(jié)評(píng)估）

大家看這個(gè)圖就很有意思了，如果你的銷售人員的準(zhǔn)備，有一些智能的提示，回來之后的評(píng)價(jià)他有，各位，你當(dāng)有了這些關(guān)鍵能力和關(guān)鍵行為的分析之后，你是不是可以找到你團(tuán)隊(duì)的短板和提升的方法，這就是對(duì)于行為數(shù)據(jù)的采集證明。所以這是在這個(gè)邏輯上真正的構(gòu)建高質(zhì)量的對(duì)話。

（圖39：專業(yè)銷售方法論）

我剛才從戰(zhàn)略營(yíng)銷規(guī)劃到策略性的項(xiàng)目管理到拜訪行為管理，這些方法論在業(yè)界都是特別棒的，這就是頂級(jí)的方法論，沒有比他更牛逼的，除了中間那個(gè)。

這個(gè)是很多公司，包括世界500強(qiáng)70%都在用的漏斗，但是你知道最大的成本是什么嗎？你知道為什么國(guó)外的方法論到國(guó)內(nèi)無法落地嗎？我曾經(jīng)花很多美金找很多國(guó)外的課程到中國(guó)去落地，最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

各位，你知道外企的員工什么樣？名校畢業(yè)。你知道咱們的sales呢？我們給sales多長(zhǎng)時(shí)間讓他上崗？一天。你知道他們有多少？仨月、兩個(gè)月。

各位，不一樣的。這套方法論他掌握不好，他打不了銅人十八陣他下不了山的，咱們都是學(xué)一學(xué)就出去賣吧，就去了。所以我們?cè)谙肽懿荒馨褟?fù)雜的留給智能，把簡(jiǎn)單留給銷售。

（圖40：營(yíng)銷輔助）

那你的組織分析，贏單策略、拜訪路徑、行動(dòng)指導(dǎo)、決策，我覺得這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時(shí)代給了我們這個(gè)機(jī)會(huì)，我覺得應(yīng)該可以去做這個(gè)事情。

所以我們?cè)谶@方面也在做一些工作，把最復(fù)雜的方法論嵌到后邊，前邊最簡(jiǎn)單，比如簡(jiǎn)單到什么程度？2B大客戶銷售的一天，好，你知道這一天他要干什么嗎？

（圖41：營(yíng)銷引導(dǎo)模型1）

如果他一個(gè)大客戶，他首先他有營(yíng)銷任務(wù)，線索管理，然后各種分別，那如果從正常的邏輯來講，他一天可能的工作，處理幾個(gè)有效線索，然后跟進(jìn)幾個(gè)客戶，準(zhǔn)備幾個(gè)材料，回訪關(guān)懷幾個(gè)老客戶，還有在學(xué)習(xí)一些知識(shí)點(diǎn)，有可能吧，這些誰給他管理？誰給他管？他管的怎么樣？你覺得在他潛意識(shí)里面他想怎么管理？所以我們?cè)谧鍪裁茨兀?/p>

（圖42：營(yíng)銷引導(dǎo)模型2）

各位，這個(gè)東西，待辦事項(xiàng)并推線索，推拜訪計(jì)劃，你點(diǎn)進(jìn)去話術(shù)都給你寫好了。

你見這個(gè)傳媒的這個(gè)老總他就關(guān)注三個(gè)點(diǎn)，區(qū)分這四個(gè)問題，然后呈現(xiàn)這三個(gè)優(yōu)勢(shì)，然后你跟他要，這個(gè)是有算法的，今天提交方案的有，然后今日需要回訪電話有，然后你拜訪過程當(dāng)中你不要做記錄，不要做報(bào)告，直接開著錄音就行了。

回來做語音識(shí)別，可以甄別你提問多少、傾聽多少，然后以拜訪的時(shí)間，你甘特圖拉出來了，然后我用它再診斷我們的狀態(tài)和能力，你覺得這事沒有可能。

但這里面還有很多很復(fù)雜的東西，為什么我們把這個(gè)東西跟大家分享，至少在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，在這個(gè)算法層面，我覺得確實(shí)過去十八到二十年的積累，我們才敢去做，否則做出來就是形似神不似。

（圖43：營(yíng)銷工具設(shè)計(jì)）

所以真正的SaaS，我覺得要根據(jù)自己的情況來決定，然后要有自己的客戶賦能，然后要訓(xùn)練，然后再找輔導(dǎo)，然后工具應(yīng)用，這是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)必備的要素，不可能給他一個(gè)SaaS或者找一個(gè)top sales就成功了。所以我們就任務(wù)管理的行為做新時(shí)代的SaaS賦能。

（圖44：構(gòu)建活動(dòng)能力）

所以在這種情況下，我們所做的事情就到這兒了，比如方法賦能，那個(gè)帶©的是課，這個(gè)是SaaS，這個(gè)是輔導(dǎo)項(xiàng)目，用23天改變你團(tuán)隊(duì)拜訪客戶的效率和成功率；用90天建立公司大項(xiàng)目分析流程；用一年的時(shí)間優(yōu)化你整個(gè)組織計(jì)劃制定的機(jī)制。

然后我們通過這種平臺(tái)來運(yùn)營(yíng)這個(gè)事情，我們過去四年的時(shí)間，很多客戶都能做成現(xiàn)實(shí)了。

（圖45：數(shù)據(jù)力量）

我們有很多工作都做，我就沒有給大家放我們大數(shù)據(jù)看板，所以未來這些數(shù)據(jù)就變得特別有價(jià)值了。我們會(huì)給銷售做出一個(gè)輕量級(jí)工具，就是自付費(fèi)的，功能性的工具，有可能就是零辦公。