谷歌工作法則：績效管理

正確設定目標
收集同事的反饋意見
通過校準流程確定考評結果
把獎勵分配談話與員工發(fā)展談話分開
引子：

在《辛普森一家》動畫片中有一集名為“家長-教師協會解散”，劇中春田鎮(zhèn)小學老師罷工，抗議學校在薪水、教學用品和食物上投入太少。學校停課，孩子們都只能各干各的事情。有一些孩子整天玩游戲，另有一些搗蛋。二年級的麗莎·辛普森驚慌失措：

麗莎：但是如果沒有州里批準的大綱和標準化測試，我的學習就要完蛋了。

瑪姬·辛普森（麗薩母親）：親愛的，或許你應該放松一點。

麗莎：放松？我不能放松！也不能放棄，緩和或……我只能想出兩個同義詞？我的天??！我變笨了！

瑪姬：好吧，最后你會發(fā)現沒什么的。

幾天之后，麗莎的狀況變得更糟了：

麗莎：快看看我！給我評評分，給我排個名！我很好、很好、很好，啊我太聰明啦！給我評評分！

瑪姬：荷馬，我有些擔心孩子。麗莎有點兒神經質了。今天早上撞見她撕壞了自己的雨衣。

我們每個人身上都有些許麗薩·辛普森的影子。小的時候我們按高矮排隊。有人給我們評分，告訴我們哪些行為屬于出眾、令人滿意的活是需要改進的。等我們長大一些，就會在班級里排名，與全國的平均水平做比較。我們申請大學的時候，會仔細考慮每一所學校的排名。我們生命的頭20年都在與他人比較。

等到我們成年之后，再創(chuàng)造的工作環(huán)境也與之類似。谷歌也未能免俗。我們需要員工了解自己的表現，而我們的考評體系也從最初復雜的有些滑稽逐步得到改善。

取消績效考評就有效了么？

今天的績效管理體系最大的問題在于它們替代了切實管理員工的關鍵行動。密歇根州立大學心理學博士伊萊恩·普拉克斯現任該領域的頂級咨詢公司PDRI主席，她發(fā)現“這個問題有一個關鍵，績效管理降檔為一些指標，經常在規(guī)范的行政體系下變的支離破碎……盡管正式的績效管理體系本意是要推動……公司期望溝通、短期目標設定和持續(xù)性指導等日?；顒?hellip;…但是這些行為似乎已經與正式的體系偏離了很遠。”

換言之，多數組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理。員工恨它，經理恨他，就連人力資源部也恨它。

關注過程而不關注目的。沒有人喜歡當前的績效管理狀態(tài)。薪酬協會和希博森咨詢公司調查了750位高級人力資源從業(yè)人員，發(fā)現接受調查的人群中58%給自己公司的績效管理體系評出了C或更糟的成績。只有47%的人感覺這個體系有助于組織“實現戰(zhàn)略目標”，僅有30%的人感覺員工信任這套體系。

面對這種情況，時下最常見的反應是妥協。

奧多比（Adobe）、艾派迪（Expedia）、瞻博網絡（Juniper networks）、凱利服務（Kelly services）和微軟都取消了績效考評。

憑直覺想來，這是個很有吸引力的做法。員工不高興，那就拋棄他們不喜歡的體系。很簡單。

得到實時反饋意見難道不比等上一年更好嗎？

但是也沒有任何證據顯示這種反饋體系可行。“實時”可能是“立刻”，也可能是“幾天之后”。大多數實時反饋體系都會迅速變成“干得好”體系。因為人們都喜歡別人說一些好事。到底有多少時候你的評價是因為切實帶來行為的變化？更普遍的評價是“會上干的非常漂亮”一類，而不是“我發(fā)現，你注意到顧客從桌前退開，似乎失去了興趣，你立刻問他們有什么顧慮。你能夠重新吸引他們的注意，做的非常好。你應該繼續(xù)密切關注會議中的肢體語言”。

說些泛泛的客套話要容易得太多、太多。

正確設定目標

即使在谷歌，績效管理體系也遠遠算不上完美。對績效管理的滿意度一直以來都是年度Googlegeist調查中評分最低的。2013年初，只有55%的谷歌人認為績效管理過程令人滿意。比其他公司30%的滿意度要高，但依然很糟糕。抱怨最多的兩個方面，一是用去太多時間，二是流程不夠透明，由此引起員工對其公平性的擔憂。

那么谷歌做對了哪些事情，使員工對評估體系的滿意度達到其他公司的兩倍，但卻還不夠滿意呢？谷歌又做錯了什么呢？

谷歌的績效管理以目標設定為起點。21世紀初谷歌的董事會成員約翰·杜爾向谷歌推薦了一種在英特爾非常成功的實踐方法：OKRs（objective and key results，目標和主要結果）。目標必須具體、可度量、可檢驗；如果你達成所有結果，就能完成目標。比如，如果目標是講搜索質量提升x%，相應的關鍵結果是更好的搜索相關性（結果對用戶而言多有用）和等待時間（多快找到搜索結果）。既要有質量標準，也要有效率標準，這一點非常重要，否則工程師完全可以解決一個問題，忽略另一個問題。用上三分鐘的時間才找到完美的結果是不夠的。

谷歌刻意設定了非常有野心的目標，知道不可能每次都實現這些目標。如果你完成了所有的目標，就說明設定的目標不夠激進。負責監(jiān)管GoogleX——開發(fā)出谷歌眼鏡和自動駕駛汽車的團隊的阿斯特羅·泰勒這樣描述：“如果你希望自己的車子能達到50英里的時速，沒問題。你可以對車子稍加改造。但是如果告訴你跑500英里只能用1加侖的油，那就需要重新設計了。”

谷歌不會把所有的目標都設定的非常激進，但是如何選擇需要一些智慧。恰如拉力·佩奇經常說的：“如果你設定了一個瘋狂、有野心的目標，最后沒能完成，你也至少能夠實現一些了不起的成就。”

因此季度剛開始的時候，拉里·佩奇會設定公司的OKRs，激勵每個人設定的個人OKRs要基本與谷歌整體相適應。一旦你看到公司的目標，很容易就可以將其與自己的目標做對比。如果你落后的太多，要么給出一個合理的解釋，要么就要重新設定。此外，每個人的OKRs在內網里都是對所有人公開的，就放在電話號碼和辦公室位置的旁邊。能夠看到其他人和其他團隊在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目標與谷歌的面目標相契合也能起到激勵作用。最后，拉里·佩奇的OKRs會根據他在季度報告中說明的公司表現，設定溝通透明化的標準，并確定恰當的高要求目標。

有目標能夠提升表現。但是，浪費大量時間在公司上下逐級統(tǒng)一目標卻不是很有效。這樣做將耗費太多時間，而且公司上下的目標也很難統(tǒng)一起來。谷歌采用了一種以市場為基礎的方式，隨著時間的推移，我們的目標將匯于一點，因為頂層的OKRs已經眾所周知，而且每個人OKRs也都清晰可見。偏離路線太遠的團隊會很引人注目，而為數不多的幾項關乎所有人的工作也相對容易直接管理。

谷歌過去那種不準確且浪費資源的考評體系

2013年之前，每名谷歌人在每個季度末都會收到績效考評結果?？荚u量表總共41級，績效評分從1.0（表現糟糕）到5.0（表現驚人）。大致說來，低于3.0意味著偶爾或經常達不到期望值，3.0到3.4之間意味著能夠達到期望值，3.5-3.9意味著超過期望值，4.0到4.4意味著“大幅超過期望值”，4.4到4.9意味著“接近于驚人表現”，而5.0則代表“表現驚人”。谷歌人的平均分在3.3到3.4之間。如果某人連續(xù)幾個季度的平均分為3.7或更高，通常就能升職。這種做法沒有任何創(chuàng)新可言。

考評體系是否科學仍存在不確定性?？荚u分級為3個或5個或10個或50個到底有沒有不同，至今也沒有可靠的證據證明。谷歌的41級考評量表源自谷歌的工程師基因。能夠準確區(qū)分表現3.3和3.4的員工能夠令人感到滿足。如果將多個季度的評分進行平均，就可以精確地區(qū)分3.325和3.350的表現，既然Google的績效評價已經精確到小數點后三位了，這其實意味著公司績效等級實際上有4001個等級（從1.000到5.000共4001個級別）（感謝我們讀書群友況陽老師的提醒，本段原文是if you consider that ratings went out to three decimal places, we in reality had a 4001-point rating system! 與當前譯版意思有所不同，我們采用了況陽老師的優(yōu)化建議。）谷歌開發(fā)出極為復雜精細的解析法，確保員工的評分略高一點，就能得到略高一點的獎勵。但實際上這些并沒有意義。盡管在組織考評上用了很多時間，但等到設定薪水和獎金的時候，經理或后來的評審者有三分之二的時候會進行調整。谷歌的經理每三個月就要用上數千小時組織績效考評，考評過程的精確程度近乎滑稽，但是卻不能作為確定薪酬的可靠依據。

同樣一年進行四次績效考評也遭遇到同樣的窘境。谷歌采用這種方式，一方面是由于在谷歌迅猛發(fā)展的幾年里，這樣做有利于管理員工的工作，另一方面是由于谷歌希望確保員工的評估總能與實際匹配。然后，谷歌發(fā)現，一年中有多達24周的時間在分配考評任務，校準評級或就考評結果進行溝通。有些經理喜歡這個頻率，辯稱這樣可以迫使他們經常檢查員工工作，以便發(fā)現績效突然變差的員工。但這種評分只起到一種支撐作用，但僅僅只是為了從50000名員工中找出那表現最差的500人，似乎合不合算。(感謝我們讀書群友況陽老師的提醒，本段原文是there was no rule stopping them from checking on those people absent the reviews, and it sure seemed like a waste to have to review fifty thousand people so that you could find the five hundred who were struggling。與當前譯版意思有所不同，我們采用了況陽老師的優(yōu)化建議)

2013年谷歌用去大部分時間探索是否有更好的方法。嘗試了各種替代方式，從沒有工作分級到800個工作分級，這使幾乎每個人每個季度都因升職而士氣上漲。谷歌研究了年度、季度、月度和實施績效考評?？紤]過了3分和50分的考評分數體系。爭論過是用數字還是某種主題詞作為標簽標注每一個績效分類，甚至還反復考慮過無意義的主題詞，以避免人們將注意力放在標簽上。谷歌甚至還提議加入水行俠、紅三角或杧果等考評等級。

這個體系的意義在于，利用毫無意義的名稱使人們忽略標簽本身。當然，人們最終還是會給標簽加上含義。很可能會將水行俠定義為最差的。

這里特別強調這項工作對人力運營部而言的難度。人力運營的工作并不關生死，但是員工會抱怨，會抗議，最終可能會辭職。因為谷歌給了員工太多的自由，因為谷歌以數據為導向，因為谷歌人關注公平以及對待彼此的方式，所以要做出此類改變需要艱苦卓絕的努力。每個團隊都對現行的體系非常失望，但是每個團隊又都不愿意做一些新的事情。而單單在YouTube部門，就提出十幾種不同的新考評體系進行嘗試。

根據谷歌的實驗，2013年初谷歌停止了季度考評，改為6個月進行一次。雖然還有些人抱怨，但并沒有造成任何損失。這一改革立刻節(jié)省了50%的考評時間。

2013年底，谷歌選定了全公司大約15%的員工，一共6200多位谷歌人，改為采用5級考評量表：需要改進、持續(xù)達到期望值、超過期望值、大幅超過期望值和表現杰出。與以前的標簽類似，但是實質的評分級別變少了。

在這個過程中，谷歌秉持了醫(yī)學宗旨，即首先不要造成任何傷害。鑒于這是第一次嘗試這種改變，谷歌設定的目標僅僅是達到采用舊的考評量表時相當的滿意度、公平性和效率即可。一旦跨越了最初的懷疑和認知階段（“你說我不再是3.8是什么意思？我很努力地工作才得到3.8的！”），就不必再為0.1的評分差別而苦惱、浪費時間了。經理也被迫與員工進行更有意義的對話，而不是將一切都隱藏在“你這個季度的考評分數提高了0.1。干的不錯，繼續(xù)努力”之類的話中。

看到“準確性”沒有喪失，總算可以長舒一口氣。谷歌人力運營將5級量表考評體系下谷歌人的感受與41級量表下谷歌人的感受做了對比：

•績效水平低下的人識別出來了嗎？

•適合升職的人識別出來了嗎？

•討論有意義嗎？

•過程公平嗎？

在全公司范圍內，新流程的評價并不舊的差。有些谷歌人擔心41級的考評量表所傳遞出的準確性會喪失，也就意味著谷歌的評分會不那么有用和有意義。但現實中谷歌人調查結果顯露出一直令人懷疑的一個問題：41級考評量表只是給了人有準確性的假象。

多數谷歌人都承認，很多考評體系下多0.1或少0.1的評分并沒有什么區(qū)別。比如，對3.1和3.2之間的差別從來都沒有一致的結論。正如谷歌人力與創(chuàng)新實驗室成員梅根·胡特所解釋的：“這種狀況下的考評可能既不可靠也沒有效力。同一個人，同樣的表現，但是由于考評人和校準團隊的不同，她得到的評分可能是3.2，也可能是3.3。這就意味著考評不可靠。如果她得到了3.3，實際表現卻只是3.2，那么就說考評也沒有效力——評分沒有反映實際情況。”

因此，考評體系如梅根所說的并不完善。也就是說，應該告訴員工：“吉姆，你的績效表現介于3.3和3.5之間。”但現實中并不是這么做的，經理拿到一個分數，就會給分數賦予一定的含義。因此，如果某人的考評分數從3.3提升到3.5，就會認定他取得了進步，但實際上他的表現可能還保持在原來的水平。再想象一下，你的考評分數降低了，對你的評述認為你的表現變差，但實際上只是測評的誤差，這時你的處境該多么糟糕啊。

而后，發(fā)生了一些有趣的事情。這6200位谷歌人分屬8個不同的部門。其中總人數1000人的三個團隊決定對5個績效分類做進一步細分。比如，有一個團隊對每一個分類進一步分為三個次級分類；這樣明星谷歌人就可能得到“特別杰出”、“中等杰出”、“低水平杰出”的評定。A組堅持了5個分類，B組則有15個分類。

B組中有更多的績效標簽，他們期望能更細致地區(qū)分員工，但實際上區(qū)分度遠不及A組。A組中5%的員工為“表現杰出“，B組中只有1%。但是這些團隊的總體表現都在同一水平上。他們給谷歌帶來的價值相當，沒有哪一個團隊的成員優(yōu)于另外一個。而B組中加入了更多的考評分類，不知不覺中、無意識地、錯誤地認定他們沒有明星員工。雖本無意如此，他們80%的頂級員工被排除在頂級績效分類之外。

在2013年年底，5級考評量表還處于試驗階段，但最初的種種跡象都很好。第一，這種體系下員工能夠得到更好的考評結果反饋，替代了以往3.2和3.3之間的模糊區(qū)別。第二，這種體系下的績效分布更廣?？s減了績效考評的分類，經理就更可能利用考評體系的兩級。

2014年中期，谷歌看到更積極的效果。不同的工作產生的影響力有所不同。如果你是一名工程師，你的新產品可能使100人或10億人受益。如果你是一名招聘人員，即使再怎么努力，也不可能有足夠的時間影響到10億人。不再引導何為正確的考評分布之后，發(fā)現了四種各不相同的考評結果形態(tài)，能夠更好地反映不同團隊和個體的實際績效特征。

而且經理對考評體系兩級評級的使用翻了倍。獲得最高評級的員工比例提高，更好地反映了實際績效表現。同時，落在最低一檔績效分類的恥辱感也有所降低，經理也可以相對輕松地與陷入困境的員工進行直接而真誠的交談，幫助他們改進。

經過反復的爭論和一段時間的混亂，谷歌廢除了過去那種不準確且浪費資源的考評體系，用一種更簡單、更準確，且校準時間也未增加的全新考評體系取而代之。

通過校準流程確定考評結果

績效評估的靈魂在于校準?？梢哉f，如果沒有校準，谷歌考評流程的公平性、可信度和高效性都會大幅下降。而校準正是谷歌人對考評體系滿意度是其他公司員工對自己公司考評體系滿意度兩倍的原因。

那么，何為校準？谷歌的考評體系過去和現在的與眾不同之處在于，不僅由直屬經理做決定。經理給員工做初評——假設是“遠超期望值”——做出的初評結果一方面依據這位員工出色的OKRs，另一方面也受到其他活動的影響，比如完成的面試量或外部客觀環(huán)境的影響，像經濟波動造成廣告收入變化等。（這一點很重要。OKRs影響考評，但不能決定考評。）在這個初評級別最終確定之前，分成小組的經理會坐在一起，開始所謂的校準環(huán)節(jié)，審閱所有員工的初評評級。

校準增加了一個環(huán)節(jié)。但對于保證公平性至關重要。某位經理的評估會與類似團隊經理的評估做比較。他們會共同考評手下的員工：5到10位一組的經理會面，在墻上投影出手下50~1000位員工的考評情況，討論每一位員工，達成一個公平的評級。此舉避免了經理會因來自員工的壓力而提高評級的情況。同時還確保了考評結果能夠反映所有人對績效表現的共同期望，因為經理對手下員工的期望值有所不同，對績效標準的理解也有各自特別的方式——這就和在學校是一樣，有些老師給分很松，而另一些老師很嚴。校準過程迫使經理向彼此證明各自決定的合理性，以此消除偏見。同時此舉還可以提升員工的公平感。

在考評員工時進行校準，目標是要消除個體偏見的源頭。即使是一家小公司，如果能依據小組討論而不是單一經理決定考評事宜，結果也可以更好，員工也會更開心。

然而，即使在校準時，成組的經理也可能做出糟糕的決定。比如出現近期偏差，即經理人會更加重視近期的經歷，因為這段經歷在他的記憶中更清晰。如果本周與某人進行了一次成果卓著的會議，而后參加了一次考評校準會，對他進行考評，這樣就很可能會提高對他的評價。因為人們的潛意識會傾向于近期積極的交流。為了解決這個問題，谷歌在大多數校準會開始時會發(fā)放一份材料，描述一些考評人員常犯的錯誤，以及修正的方法。

每次校準會議，都會先回顧一下這些常見的錯誤。在每次校準會只要提醒經理注意這些現象，哪怕是簡短一提，也可以避免很多此類的錯誤。同樣重要的是，這種做法創(chuàng)造出一種語言和文化習慣，可以防止此類錯誤發(fā)生。在谷歌的校準會上時常會有人這樣引導對話方向：“稍等。這是近期偏見。我們需要回顧整個階段的績效表現，而不僅僅是上周的。”

即便減少了考評的頻率，簡化了考評量表，但是谷歌仍然在考評的過程中投入了大量時間。為團隊成員做初步評級可能只需要十分鐘到半小時，但是一次校準會則要用上三個小時，甚至更長時間。并不是每個人都需要討論，有些時間會用在確保校準人本身已經得到校準，把多位經理都了解的一些個體拿出來做對比，這樣就可以利用這個人作為標尺或基準。校準人還會比較不同團隊的評級分布，不是單獨觀察每一個團隊的評級分布，而是為了理解為什么某些團隊的分布會有所不同。比如，其中一個團隊可能確實比另外一個團隊要強。隨后大部分時間都會用于探討一些突出的問題，比如不正常的短期績效提速或減速，績效表現的大幅波動或評級分類的邊界問題。

很多公司都徹底拋棄了考評制度，為什么谷歌還要堅持？

這關乎公平！

考評是工具，是一種簡化手段，可以在經理做有關薪酬和升職決定的時候提供幫助。作為一名員工，自然希望受到公平的對待。如果某個比我貢獻更多的人拿到比我高的薪水，我沒有任何意見。但是如果某人與我坐著同樣的工作但卻拿到比我更高的薪水，那我將會非常不開心。一個公正的考評體系意味著員工不需要擔心這些。同時還意味著如果某人做出了非凡的工作，不僅他們的經理能夠看到，校準會議上的很多經理都能看到。這些經理共同打造出公司范圍內一直的標準并進行推廣?？荚u同時還有利于員工在公司內部轉崗。作為一名經理，可以信任某位“遠超期望值”的員工可以做出了不起的工作，不管她上一份工作是在Chrome團隊，還是谷歌眼鏡，還是銷售團隊。作為一名員工，我可以相信員工升職是靠表現而不是靠耍政治手腕。對一個一個小團隊來說，并不需要這樣的基礎架構——你認識每一個人。但是一旦公司規(guī)模擴張到數百人，員工就更愿意相信一個可靠的體系而不是經理個人。并不是因為經理一定就是壞人或心存偏見，而是因為一個包含校準的考評流程能夠有效地消除壞的行為和偏見。

把獎勵分配談話與員工發(fā)展談話分開

作為一名經理，你不僅要告訴員工他們的表現，還應告訴他們未來如何做的更好。問題在于：如何最有效地傳遞這兩種信息？

答案是：通過兩次獨立的談話完成。

內在動機是成長的關鍵，但是傳統(tǒng)的績效管理體系毀掉了這種動機。幾乎所有人都渴望進步。傳統(tǒng)的學徒制就是基于這種認識。一名沒有經驗的工人希望學習，而與一位經驗更豐富且愿意教他的人搭檔是最好的學習方法。掌握一項技能的刺激感和成就感是強有力的動力。

引入升職或加薪等外在動機之后，學徒學習的意愿和能力就會關閉。1971年，羅徹斯特大學的愛德華·德西和理查德·瑞恩陪同一些人進入一間實驗室。每一位實驗對象都會拿到7個三維的塑料塊，可以組裝成“數百萬種形狀”。在3個一小時的時間段中的每一段，實驗對象被要求根據所給圖片拼出4種圖形。如果他們無法在13分鐘內拼出一種，實驗者就會進來幫助他們，證明所有拼圖都是可以完成的。在他們右手邊是其他各種可能圖形的圖片，他們左手邊是最新出版的《紐約客》、《時代周刊》和（當時是20世紀70年代）《花花公子》,實驗者與實驗對象一起坐在實驗室中，除了每一小時時間段中有一個8分鐘的間隔，實驗者會找個借口離開，假裝去測算實驗結果。他對實驗對象說：“我只離開幾分鐘。這段時間里你們可以隨意做些什么。”事實上，這段時間正是實驗的關鍵時刻。沒有任何監(jiān)督，實驗對象會繼續(xù)拼圖工作嗎？

對照組的實驗對象在最初兩個無人監(jiān)督的休息期有三分半鐘（213秒和205秒）用在繼續(xù)拼圖上，最后一個休息期拼了四分鐘（241秒）。實驗組的實驗對象在第一個休息期用在拼圖上的時間平均為4分鐘（248秒）。第二個小時開始之前，實驗對象被告知，沒完成一個拼圖將得到一美元的獎勵。有了額外的刺激，他們在拼圖上用了五分多鐘（313秒），比第一個小時多用了26%。第三個小時開始之前，他們被告知，錢只夠做一輪獎勵，因此不會再得到金錢獎勵。這一次用在拼圖上的時間下降至不到三分半鐘（198秒），比第一輪低20%，比有金錢獎勵的一輪低了37%。

這是早期一個小實驗，但卻證明了激勵因素的力量，以及一出激勵因素的負面影響。德西和瑞恩總結認為，外在動機的引入會使人們看待工作的方式發(fā)生改變，同時會降低內在動機。他們繼續(xù)論證稱內在動機不僅能激發(fā)更好的表現，而且使人精神煥發(fā)、自尊、幸福。工作場所中給予員工更多自由能夠激發(fā)自然的內在動機，從而幫助員工感覺更有自主性，更有能力。

類似的動態(tài)狀況在經理與員工促膝探討年度評估和加薪的時候也存在。員工關注外在獎勵——加薪或更高的考評等級——之時也停止了學習。如果考評得分高，員工也不在乎為什么會得到好的評估結果，或是應該繼續(xù)發(fā)揚哪些做法。如果考評結果一般或比較差，他就會爭辯說我們沒有了解所有詳情，指責評估做的有問題。

事實上，員工有理由為獲得更高的考評分數努力爭辯。作為一名經理，激勵我的因素在于公正、誠實地考評員工，以確保公司的體系正常運轉。作為一名員工，我的動機當然是表現得更好。但與經理爭辯，爭辯，再爭辯，以獲得更高的考評分數也是合情合理的事情。這樣經理沒有任何損失，只是正直的品格稍微丟了一點點。而作為一名員工，好的考評結果意味著更高的收入和更多的機會。而且我可以一周用上數小時的時間準備說辭，而我的經理不僅沒有這么多時間如此應對每一名員工，也不可能像我一樣了解到那么多信息，因為他不可能與我待在一起。只要考評與薪酬和職業(yè)機會直接掛鉤，每一名員工都會受到激勵去利用考評體系。

對于這個問題，谷歌有一個非常簡單的解決方法。

不要同時進行兩項談話。年度評估在11月進行，薪酬分配在一個月之后進行。谷歌里的每個人都有股權分配，但是這樣件事要沿著時間脈絡再過6個月才進行探討。

正如普拉薩德·賽迪解釋的：”傳統(tǒng)的績效管理體系犯了一個大錯。他們將兩件應該徹底分開的事情合到了一起：績效評估和人員發(fā)展。評估有其必要性，可確定加薪或獎金等有限資源的分配。發(fā)展也同樣很有必要性，可以促進員工的成長與提高。”如果你希望員工成長，不要同時進行這兩項談話。確保發(fā)展成為你與團隊成員之間不斷往返的一個過程，而不是年底的一次驚喜。

群體智慧，收集同事的反饋意見！

谷歌除了在招聘時候采用群體智慧，在培訓和評估現有員工時也同樣適用。

每年谷歌人不僅會得到上級經理的年度反饋意見，而且還會得到同事的反饋意見。在進行年度評估的時候，谷歌人和他們的經理會選出一些評審人，不僅包括他們的同事，還包括他們的下級。

2013年，谷歌嘗試將同事反饋意見模板做的更具體。在此之前，谷歌很多年都使用同一種格式：列出三到五項這個人擅長的事情；列出三到五項他們可以做的更好的事情?，F在會問需要這個人把哪一件事做的更好，以及一件可以采用不同做法，產生更大影響的事情。如果員工只需要關注一件事情，相比分散精力的情況，更可能實現切實的改變。

過去谷歌要求員工在一張空白紙上列出過去一年所有的成就。現在則請員工列出具體的項目、他們的角色以及取得的成就。要求員工用512個字符描述他們在每個項目上的工作。因為如果同事考評人需要閱讀更多關于項目的解釋，那么他們很可能并不知道那個項目到底是什么。如果他們并不了解項目，那么同事評閱的僅僅是這個人的總結，而不是被評人的實際工作。同事考評人之后會被要求評定他們對這個具體項目的了解程度以及被評人個人對項目的影響有多大。一段時間后，就可以了解到哪些提供反饋意見的人所做的評估可靠，這與谷歌評定面試官的做法如出一轍。谷歌人也可以在一年的任何時候針對某個特定的話題征求反饋意見，不需要等到某個特定日子。

為了確保員工與經理的交談更有效，谷歌整理出一份一頁的講義，分發(fā)給他們，在績效交談的時候使用。做這樣一份講義的目的還是為了使對話更具體、更切合實際。而給員工分發(fā)這些講義只是為了穩(wěn)妥；希望經理能夠覆蓋恰當的話題，但是讓員工準備好引導討論也沒有什么壞處。

令人驚訝，甚至有些尷尬的是，小小的改變竟然會在全公司帶來如此巨大的影響。模板更具體，使撰寫評審報告的時間減少了27%，第一次出現75%的員工認為撰寫評審員工報告有用處的情況，比前一年高出26%。利用討論指南與經理進行討論的員工對績效談話的評分滿意度要比沒有用的員工高14%。

實驗給了谷歌信息，使谷歌人力贏得谷歌人的信任，才得以于2014年在全公司進行了這些改變，而谷歌人也因此變得更開心。80%的谷歌人認為用這種方式提供反饋意見的時候得到很好的利用，比此前兩年高出50%。

綜合考慮，做升職決定

在大多數公司里，如果你的考評成績足夠高，就能達到升職。通常你的經理會做出決定，或者你會調任到一個新職位，得到一個別致的新頭銜。在谷歌，升職的過程則不盡相同——由委員會做出的。委員會審核準備提拔的員工，根據此前幾年中得到升職的人的情況以及明確定義的標準對他們進行校準，以確保公平。

如果不依靠群體智慧，谷歌就不是谷歌了。同事反饋意見是委員會審核的技術人員升職信息中一個核心部分。

如果員工沒有得到升職，委員會將為其提供反饋意見，指導如何改進，提高下一次成功的機會。在你閱讀反饋意見的時候可能會覺得理所當然，但這種做法已經越來越罕見了?？梢韵胂?，像谷歌一樣規(guī)模的公司組成升職委員會需要動用數百名工程師，升職流程的每個周期都很容易就會用上兩三天的時間?；蛟S因為委員會多由普通員工組成，他們投入了大量的時間，而且委員會成員除了做出良好的決定之外并無其他所圖，工程師比非工程師員工對升職流程的公平性認可度更高。

我們可以從谷歌實踐中學習什么

谷歌在發(fā)展過程中的一些核心概念匯總成一種語言，經過轉化可以適用于任何公司：

第一，正確地設定目標。要讓目標眾所周知。目標要有野心。

第二，收集同事反饋意見。有一些線上工具，至少有谷歌表格，可以用于進行調查，整理結果。人都不喜歡被貼上標簽，除非這個標簽是非凡的贊譽。但是人都喜歡有助于工作的有用信息。多數公司缺少的正是后者。每一家公司都有某種評估體系，然后以此為依據分配獎勵。極少公司有完善的員工發(fā)展機制。

第三，說到評估，應引入某種校準流程。谷歌傾向于經理可以坐在一起探討的會議，作為一個團隊共同審評員工，這樣需要更多的時間，但評估和決策的過程更可靠、更公正。采用這樣的方式，人們可以坐在一起，加強交流，鞏固公司珍視的價值，有利于公司文化的發(fā)展。面對面對的會議對于員工數量不到一萬人的公司是最有效的方法。員工數量出過一萬之后，就需要大量的會議室才能安排下所有人。谷歌員工數量已經超過5萬，但仍然堅持著面對面的會議，因為這樣是對員工最有益的做法。

第四，把獎勵分配談話和員工發(fā)展談話分開。兩項談話混為一談會扼殺學習的動力。不管公司規(guī)模多大，這一點都適用。

績效管理的其他方面：績效分類的數量，分類是用數字表示還是用詞語表示，考評頻率多高，采用線上還是紙質考評……這些都不重要。

將關注點放在真正重重要的事情上：依據目標對績效進行公證的校準，開誠布公地指導員工學會如何提高。我們每個人身體中的麗莎·辛普森都渴望得到別人的評價，因為她想要成為最好的。她希望成長。你需要做的就是告訴她如何成長。