酸奶這種大眾消費(fèi)品是個寡頭林立的行業(yè)，換來換去都是幾家大公司的子品牌，鮮有新公司有聲音。

有個名叫樂純的酸奶，在產(chǎn)品上線之前，寫了一篇超硬的產(chǎn)品廣告，幾天傳播下來閱讀超過100萬。文章講了兩件事：一樂純賣的什么產(chǎn)品；二為什么這樣定價。

為什么一篇硬廣能由十幾個人路過掃碼分享到朋友圈，24小時不到就破10萬？事后樂純回顧這個案例時，唯一能給出的解釋就是之前的3000個粉絲在這篇文章的傳播中起到了推波助瀾的作用。這篇文章最后有將近100萬的瀏覽量。推過引爆點(diǎn)之后，傳播才是病毒式的。但是在到達(dá)那個引爆點(diǎn)之前，要有很多人幫你推過去，一批對品牌有極其強(qiáng)烈歸屬感的粉絲做了這件事。

這么會寫推廣硬文，何其人也？

樂純酸奶創(chuàng)始人Denny Liu畢業(yè)于美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院金融系，曾就職于全球最大私募集團(tuán)黑石（Blackstone Group），還曾擔(dān)任百事中國、聯(lián)想等500強(qiáng)消費(fèi)企業(yè)的特聘顧問，之后回國創(chuàng)業(yè)，并在2014年初加入大眾點(diǎn)評，擔(dān)任品牌營銷負(fù)責(zé)人。在經(jīng)歷過傳統(tǒng)食品和消費(fèi)企業(yè)的工作后，Denny認(rèn)為要讓中國食品行業(yè)變得更好，需要撬動兩個杠桿：“全球化的資源共享”和“互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)組織架構(gòu)”。

Denny曾在自己的公眾賬號里，根據(jù)自己操盤大眾點(diǎn)評的推廣經(jīng)驗(yàn)，發(fā)過一篇講如何地推的文章。據(jù)說當(dāng)時這個項目就發(fā)傳單這個渠道的轉(zhuǎn)化率高達(dá)22.3%，要知道普通地推的轉(zhuǎn)化率不過0.5%，高一些的也就1.0%。這篇文章的核心觀點(diǎn)是：策劃即產(chǎn)品。

和他聊天，有一種在大學(xué)上品牌營銷課的感受，他回答問題也如教科書般嚴(yán)謹(jǐn)。任何一個問題拋出來，他都會先在他的營銷體系里找到問題定位，再表清上下層級關(guān)系后，才會給出答案。

他認(rèn)為“在一個寡頭壟斷的大市場里，你要做的第一件事，就是通過”用戶驅(qū)動“的思路，設(shè)計出一個具有強(qiáng)烈差異化的產(chǎn)品，否則后面的運(yùn)營都將沒有意義。”

從最初的按需供應(yīng)，做線上電商訂購，到后期線下零售體驗(yàn)店的補(bǔ)充，通過“用戶參與產(chǎn)品定價與改良“、“配方制作全透明公開”及“互動故事營銷”的系列組合拳，將定價95元的6盒酸奶，做到月均復(fù)購率25%。當(dāng)然，總量對于傳統(tǒng)渠道的酸奶來說還是微不足道的，但是樂純集結(jié)一波忠誠的粉絲。

樂純CEO Denny做客虎嗅微訪談，圍繞著“以用戶驅(qū)動的運(yùn)營體系”，他以樂純?yōu)槔窒砹艘恍╆P(guān)于產(chǎn)品、運(yùn)營的觀點(diǎn)與玩法：

消費(fèi)品行業(yè)需要被如何改造？

Q：從零起步，樂純的冷啟動具體是怎么做的？

• 整個樂純運(yùn)營體系的關(guān)鍵詞是“用戶驅(qū)動”，包括五個模塊：（1）產(chǎn)品運(yùn)營（2）內(nèi)容運(yùn)營（3）用戶增長（4）用戶運(yùn)營（5）用戶體驗(yàn)。

• 分別針對一個傳統(tǒng)消費(fèi)品公司的五個部門：（1）產(chǎn)品研發(fā)（2）品牌建設(shè)（3）推廣傳播（4）銷售供應(yīng)鏈（5）產(chǎn)品迭代和持續(xù)優(yōu)化。

也就是說我們通過“用戶驅(qū)動”的方式來做這五件事。吸引到最早的用戶，就是通過：

• （1）用戶驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)，和（2）用戶驅(qū)動的品牌建設(shè)。換句話說，通過讓用戶參與到產(chǎn)品研發(fā)＋輸出與樂純要做的事情相關(guān)內(nèi)容，吸引到了目標(biāo)用戶。

• 在有了核心用戶群之后，再由這批用戶驅(qū)動，做（3）用戶增長來獲取更多新用戶。

• 再通過（4）用戶運(yùn)營（即CRM）（5）持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn) 的方式，來提升用戶的留存。

Q：傳統(tǒng)的快消品鏈條問題在哪？樂純怎么改變？

核心問題在于B2C模式導(dǎo)致的各個環(huán)節(jié)的相對低效率。

以產(chǎn)品研發(fā)為例子：傳統(tǒng)方式是“火箭發(fā)射式”的B2C研發(fā)。公司先看宏觀數(shù)據(jù)，決定研發(fā)什么產(chǎn)品，再召集一群業(yè)內(nèi)專家，關(guān)起門來研發(fā)1-2年時間（當(dāng)中也會做一些用戶調(diào)查和焦點(diǎn)訪談小組），然后推向市場，雙手合十等待結(jié)果。

這個很像當(dāng)年開發(fā)光碟游戲，低效率的地方就在于整個研發(fā)過程并沒有接受市場的實(shí)際檢驗(yàn)。而后來的APP開發(fā)，本質(zhì)上就走了C2B的模式，基于用戶的需求快速迭代。

品牌建設(shè)也是一樣的B2C。比如說一個乳制品公司決定要推出一個品牌，管理層就會決定制作廣告：茫茫的草原上，奶牛在奔跑，再找個明星代言人。這個品牌的形象，是公司強(qiáng)加于用戶的，而非用戶建立起來的。

那消費(fèi)者是否會接受呢？這個就不一定了。因?yàn)橄M(fèi)者會越來越排斥“電視＋超市”這種強(qiáng)加于人的模式。

推廣傳播的B2C，在于消費(fèi)者是不相信B端說的話的，也就是廣告。相比之下，我們在樂純看到的是，一個女生的閨蜜說樂純好吃，比五個Angelababy都要有用。你可能看過很多Angelababy的代言廣告，也覺得廣告不錯，但是從來沒有買過那個產(chǎn)品；但聽閨蜜說某個東西好，你馬上就買了。所以用戶驅(qū)動的推廣傳播，比B2C的推廣傳播單位效率就有了提升。

B2C的銷售渠道就更加糟糕了。B端預(yù)先鋪貨，當(dāng)中有兩三層渠道，使得供應(yīng)鏈效率特別低。B端如果依靠渠道，那么只能有經(jīng)銷商提交的數(shù)據(jù)（往往不準(zhǔn)確），沒有C端的數(shù)據(jù)的就只能靠第三方機(jī)構(gòu)報告（在快消品行業(yè)就是尼爾森一家獨(dú)大）。上周我們面試了一個世界最大快消品公司之一出來的精英，這個公司70%的生意依靠經(jīng)銷商。他說年前做年終盤點(diǎn)的時候，發(fā)現(xiàn)如果經(jīng)銷商給的數(shù)字是正確的，且尼爾森的數(shù)字也是正確的——那么他們在市場上現(xiàn)在就有20億庫存。而他永遠(yuǎn)無法證實(shí)這點(diǎn)。

最后就是B2C的用戶體驗(yàn)優(yōu)化，最快是以半年到一年為一個周期，原因是：（1）缺少用戶定性和定量的數(shù)據(jù)（2）供應(yīng)鏈?zhǔn)芟拗朴贐2C的銷售渠道無法柔性化。

學(xué)院派總結(jié)的樂純營銷經(jīng)驗(yàn)

Q：“把用戶當(dāng)做產(chǎn)品一部分”、“配方制作透明公開”、“互動故事營銷”，這些可能都是樂純這一年里可以提煉出來的關(guān)鍵詞，這三個關(guān)鍵詞具體是如何實(shí)操的？

這些都是用戶驅(qū)動運(yùn)營體系的延伸。配方制作透明公開，是用戶驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)（“產(chǎn)品運(yùn)營”）的一部分，也是前提。互動故事營銷，是用戶驅(qū)動的品牌建設(shè)（“內(nèi)容運(yùn)營”）的一部分。

在樂純，我們在研發(fā)階段就直接跟消費(fèi)者接觸，在我們的社會化平臺上面接觸。在我們的籌備期，也就是我們產(chǎn)品都還沒有的時候，我們先通過告訴大家我們想要做的事情，吸引了三千個粉絲。然后我們就開始MVP（最小化可行性產(chǎn)品），連續(xù)三個月做了三千盒實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品，每天做一百盒，做完之后，立即邀請一部分粉絲們到來吃，吃了之后馬上根據(jù)他們的反饋數(shù)據(jù)改進(jìn)第二天的那一百盒。

而現(xiàn)今當(dāng)我們在研發(fā)新產(chǎn)品時，我們一樣維持了這樣的思路，并且做的更大更好玩，要讓核心用戶參與MVP產(chǎn)品研發(fā)。

要讓用戶可以在接觸到樂純的時候，可以全透明地看到樂純的整個生產(chǎn)流程：酸奶是如何從一步一步被制作出來的。所以在我們?nèi)锿偷母拍畹昀?，我們相?dāng)于把大的乳品企業(yè)幾千平米的流水線壓縮到了三十平的空間里，全透明地給每個顧客看。

籌備期即開放運(yùn)營的每個環(huán)節(jié)讓用戶參與：研發(fā)、生產(chǎn)、設(shè)計、招募、供應(yīng)鏈。而這些“樂純貢獻(xiàn)者”在參與、玩和第一批體驗(yàn)的過程中，其實(shí)是起到了樂純冷啟動時推波助瀾的作用的。

在我們賣到20萬盒酸奶的時候，我們把酸奶包裝殼的背面做成了一個人人可以投稿的雜志。大概一共有兩千多人參與投稿，然后我們當(dāng)中選出來25個，放到我們的微信里面，讓大家投票，這些內(nèi)容成為我們新一期的包裝，推動著我們產(chǎn)品的持續(xù)更新。

一個品牌的底層驅(qū)動力是創(chuàng)新。這個創(chuàng)新是由1%的人帶來的，用現(xiàn)在時髦的話說叫“內(nèi)容”的創(chuàng)造者；有了創(chuàng)新以后，你需要有人和你互動、幫你擴(kuò)散，用現(xiàn)在時髦的話說叫“社群”，這個在你的受眾中最多占到9%；而剩下的90%，也就是是所謂的潛水者，才是品牌真正要服務(wù)的消費(fèi)人群。

所以每一個品牌都可以把受眾分為1%、9%、90%的三個人群。

Q：你認(rèn)為營銷最核心的東西是？

所謂的市場是由80%的產(chǎn)品加上20%的運(yùn)營組成的，產(chǎn)品是最核心的一件事情。所以我們做的第一件事情，就是設(shè)計出一個具有強(qiáng)烈差異化的產(chǎn)品。無論你做什么產(chǎn)品，要讓用戶感知到這個產(chǎn)品的差異化，要等用戶主動來問你，為什么？這時候你可以告訴他們具體的配方，具體的做法。如果你在一開始就寫了一大堆，用戶是不想聽的。

樂純交了什么樣的答卷？

Q：產(chǎn)品供應(yīng)鏈如何把控？

樂純目前為止融資的80%都投到產(chǎn)品上了。完全是自有的工廠流水線，當(dāng)中的核心設(shè)備是全中國目前只有樂純有進(jìn)口。當(dāng)前產(chǎn)能可以做到10萬盒/天。

樂純做產(chǎn)品叫做濾乳清酸奶，也就是把3噸的牛奶，發(fā)酵成3噸的零添加酸奶，再通過重力離心的原理，脫去2噸的水分（乳清），剩下來的1噸的零添加成品就特別醇厚，蛋白質(zhì)、鈣、活性益生菌含量都是普通酸奶的三倍。所以我們俗稱三三三倍酸奶。＃廣告完畢＃

樂純除了自由流水線外，還在三里屯有一個現(xiàn)場制作和售賣的門店。關(guān)于知乎上一些關(guān)于樂純沒有QS企業(yè)食品生產(chǎn)許可證的問題，樂純的解釋是：

門店里拿的是餐飲服務(wù)許可證，現(xiàn)場制售乳制品資質(zhì)，跟星巴克店里的咖啡一樣，每一杯沒有QS的；網(wǎng)上訂購的酸奶產(chǎn)自流水線，早已經(jīng)拿到了QS資質(zhì)，合法食品生產(chǎn)和食品流通。

Q：目前的具體銷售情況？線上訂購和線下零售比例如何？復(fù)購率如何？

目前銷售額的具體數(shù)字還得暫時保密。不過從去年11月到現(xiàn)在，基本上保持每個月50%-100%的增長。等到哪天我們無法達(dá)到這個月增速，我們就會考慮公布銷售額。我們最看重的復(fù)購數(shù)據(jù)是每個月買兩次或以上的用戶比例，因?yàn)檫@是我們對于一個典型用戶的定義（即每個月吃12盒以上的樂純）。這個月復(fù)購率目前是25%。

Q：如何獲取最初的種子粉絲，之后如何讓粉絲群體擴(kuò)大？

這是個動態(tài)的過程。你可以理解為，先有100個粉絲，你就為這100個人做產(chǎn)品，然后他們來驅(qū)動傳播，然后達(dá)到1000個人*，你再為這1000個人*迭代，再驅(qū)動傳播，然后有5000個人......如此不斷。

最初的粉絲基數(shù)就是我一開始講的這段：吸引到最早的用戶，就是通過（1）用戶驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)，和（2）用戶驅(qū)動的品牌建設(shè)。換句話說，就是通過讓用戶參與到產(chǎn)品研發(fā)＋輸出與樂純要做的事情相關(guān)內(nèi)容，吸引到了最早的一批目標(biāo)用戶。

Q：樂純與酒店合作鋪貨，你們是建立自己的地推團(tuán)隊去談合作嗎？

關(guān)于酒店，其實(shí)也很簡單。我們找到專門介紹產(chǎn)品給行政主廚的人，我們帶上我們所有的產(chǎn)品，一字排開，然后行政主廚一個一個試吃，然后他就會告訴采購部是否要。尤其是我們最早去的這些酒店，比如半島、華爾道夫，這些都是最頂尖的酒店，他們完全不考慮價格，只在乎產(chǎn)品品質(zhì)。畢竟他們一個下午茶都要賣500塊錢。得到了這些酒店的認(rèn)可，再往下走，去到萬豪、希爾頓等等，就會相對容易一些。

Q：接下來樂純朝哪幾個維度發(fā)展？

樂純的設(shè)定就是成為是中國第一個用戶驅(qū)動型的多品牌消費(fèi)品公司。

新產(chǎn)品線。今年除了酸奶以外會考慮增加兩個新產(chǎn)品線，剛剛發(fā)的“吃不胖的零食”是其中一個。本質(zhì)上，這個路徑和可口可樂的發(fā)展路徑一樣。只是可口可樂是在“電視＋超市”的核心運(yùn)營體系上，擴(kuò)展新品牌和新品類。而樂純是在用戶驅(qū)動的核心運(yùn)營體系上進(jìn)行品類擴(kuò)展。

城市的擴(kuò)充。我們每個城市的路徑都是先由當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈團(tuán)隊建立分倉、提升用戶體驗(yàn)，再在當(dāng)?shù)亻_設(shè)品牌店，最后在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)分布式物流配送，將用戶體驗(yàn)最優(yōu)化。今年會進(jìn)入10個北京以外的城市。

渠道擴(kuò)充，但更多是從用戶的角度。舉個例子，讓我們覺得非常自豪的，就是從今年4月份開始，半島酒店、華爾道夫酒店等最頂尖的“六星級酒店”會開始采購樂純。這是他們的歐洲行政主廚（之前都是米其林餐廳主廚）決定選擇樂純，完全憑產(chǎn)品說話。而之前他們只用進(jìn)口品牌。

我們就想讓我們的用戶知道，他們吃到的樂純，就是中國現(xiàn)在市面上最好的產(chǎn)品。連對食物最挑剔的這批行政主廚，都選用的食物。我們希望通過這些進(jìn)入渠道，來證明中國公司也是可以做出頂級的食物的，也讓我們的用戶感到驕傲。