體育行業(yè)的三大變化、六大機(jī)會

我們觀察到體育行業(yè)有幾個趨勢：第一是“去監(jiān)管化”，把市場的還給市場，比如2014年，國家取消了商業(yè)性和群眾性體育賽事審批，放寬了賽事轉(zhuǎn)播權(quán)限制，這樣創(chuàng)業(yè)者可以更多參與進(jìn)來；第二是“娛樂化”；第三是“去中心化”。

這里多說兩句去中心化。一方面人們賺的錢多了，生活品質(zhì)上升了，有錢去消費(fèi)體育；另一方面信息化程度加速，人們獲取資訊的渠道也多了。去中心化主要表現(xiàn)在三個地方：

首先是運(yùn)動種類的去中心化。大家需要更有個性的運(yùn)動標(biāo)簽來顯示存在感，我們投早期項(xiàng)目的時候發(fā)現(xiàn)，原本小眾的運(yùn)動，價值挖掘空間更大，有很好的變現(xiàn)手段。因?yàn)楦M(fèi)者有直接聯(lián)系，跟消費(fèi)者距離越近關(guān)注度越高，這是去中心化很核心的地方。

第二是人群的去中心化。如果認(rèn)真切入去做，越垂直的人群其實(shí)價值越高。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)最大的挑戰(zhàn)是，利用有限時間有限資金，去博足夠大的業(yè)務(wù)量。一開始怎么切入很重要，不同運(yùn)動的人群看起來重合性很大，跑步的人也可能騎自行車，但是你怎么定義和抓取自己的核心用戶群體是很重要的。

第三是運(yùn)動裝備的去中心化。原來買個阿迪跑鞋可能就很好，但現(xiàn)在需要的裝備種類多了，選擇的品牌也越來越高端化、小眾化。

綜合以上的行業(yè)趨勢、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)特性的分析，我們認(rèn)為大體育行業(yè)可能存在的新機(jī)會有以下六個：

• 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級、改造，例如體育賽事的娛樂化運(yùn)作

• 足球、籃球的業(yè)余賽事、高校賽事、青訓(xùn)、經(jīng)紀(jì)等

• 跑步、健身的線上社區(qū)，跟往后的線上線下垂直整合

• 體育品牌的升級，運(yùn)動垂直電商等

• 科技在裝備、場館、游戲等領(lǐng)域的體驗(yàn)升級

• 體育與周邊領(lǐng)域的融合，如游學(xué)、彩票、場地等

  
  

前景大好，具體怎么玩？Uber？

如果將整個體育創(chuàng)業(yè)方向分為三類，互聯(lián)網(wǎng)和體育結(jié)合的項(xiàng)目是一類，本質(zhì)上說還是互聯(lián)網(wǎng)公司；體育的核心行業(yè)——賽事運(yùn)營、競技俱樂部等是一類；第三是體育附屬產(chǎn)業(yè)。其實(shí)這本身是三個并不太相同的領(lǐng)域。

對于第一類，我們傾向投資具有做成大平臺機(jī)會的項(xiàng)目。比如說，現(xiàn)在聚焦年輕用戶的電競直播平臺，有一定運(yùn)動基數(shù)和商業(yè)化可擴(kuò)展性的新興體育社區(qū)，隨著市場成熟，可能成為垂直營養(yǎng)品、保健品電商等等，都有一定機(jī)會。

在第二類核心體育產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，主要看新形態(tài)的賽事IP，體育加娛樂化是重要的標(biāo)簽。這類賽事更吸引年輕受眾，對創(chuàng)業(yè)者來說，需要對娛樂、文化傳播產(chǎn)業(yè)本身有更深理解，要有互聯(lián)網(wǎng)背景，同時擁有社區(qū)和游戲運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。而傳統(tǒng)賽事IP不一定是這個時間點(diǎn)以成長為主的VC的主戰(zhàn)場。

具體到運(yùn)動種類來說，跑步健身等頭部運(yùn)動是重點(diǎn)關(guān)注對象。不管是打造新形態(tài)的IP，還是線上向線下的結(jié)合，都有一定機(jī)會。在健身領(lǐng)域，傳統(tǒng)線下健身房的改造（比如樂刻健身），線上視頻和健身社區(qū)，有的轉(zhuǎn)型去做線下健身房，有的轉(zhuǎn)型去做線上的保健品電商等，都會有機(jī)會。

這兩個領(lǐng)域，未來兩年內(nèi)可能會出現(xiàn)估值3到5億美金的創(chuàng)業(yè)公司。此領(lǐng)域里的A、B輪次的公司，盡管他們向上都有一定壓力和難度，但I(xiàn)DG資本會花時間和精力去關(guān)注。

此外，個性化的小眾運(yùn)動需求在不斷上升。比如賽車、騎行、冰球、滑雪等。而圍繞這類小眾運(yùn)動，可能是個綜合類的社區(qū)，創(chuàng)業(yè)者既可能要運(yùn)營一個賽事IP，又可能要搭建一個愛好者的群體，甚至是一個裝備電商、以及場地和培訓(xùn)等等，都有一定價值。

至于第三類體育附屬產(chǎn)業(yè)，作為傳統(tǒng)行業(yè)成長性稍微有限，除了體育裝備之外，別的細(xì)分行業(yè)相對體量較小，哪怕體育營銷和體育經(jīng)紀(jì)公司上市案例也不是很多，我們態(tài)度比較中性。

跑步是增長最快的運(yùn)動品類

至于Uber模式，我們可以看到它被搬到了很多領(lǐng)域，體育行業(yè)也是如此，從場地到教練的O2O模式，不一而足。

但其實(shí)所謂的Uber模式在很多事情上并不能成立，因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)平臺都缺乏廣泛的聚攏效應(yīng)。所謂“聚攏效應(yīng)”，就是在關(guān)注度和使用效率上必須是高頻，而高頻領(lǐng)域可以帶動低頻領(lǐng)域，并且有一定關(guān)聯(lián)性。例如出行，出租車可以帶著專車，專車可以連著代駕，但這個事情在家庭服務(wù)上就不成立，同理套用到體育行業(yè)也稍顯困難。

可以看到的是，2015年年中開始，體育創(chuàng)業(yè)有一系列模式出來。為業(yè)余球隊(duì)做工具，不同運(yùn)動人群放到一個平臺約運(yùn)動等，基本是把不同人群湊在一起，N種運(yùn)動框在一起，但互相不產(chǎn)生很強(qiáng)的鏈接效應(yīng)，每個人群都不太活躍，同時運(yùn)營投放的成本又極大。隨著整個O2O概念的遇冷，這類體育創(chuàng)業(yè)的熱度也在下降。

而另一個方向，如果服務(wù)形態(tài)稍微改變一下，還是有機(jī)會。就體育本質(zhì)而言，也是某種形態(tài)的服務(wù)業(yè)，它的特性更偏重于娛樂產(chǎn)業(yè)，但有服務(wù)的部分，因此借助SaaS工具和現(xiàn)代管理系統(tǒng)，就存在把原來小生意規(guī)模化擴(kuò)張的機(jī)會。

拿體育經(jīng)紀(jì)來說，典型的小規(guī)模，單體很小，市場集中度很低，過往更多是熟人關(guān)系在做的事情。局限在于，有能力做一個人或幾個人的生意，很難做百人千人；有能力開一家康復(fù)中心，很難形成連鎖規(guī)模。但現(xiàn)在因?yàn)橛辛诵畔⒐ぞ?，有一套CRM客戶管理系統(tǒng)，能夠通過手機(jī)有效抓取和管理用戶，產(chǎn)生更強(qiáng)的粘性，這就意味著，服務(wù)業(yè)態(tài)有規(guī)模效應(yīng)的可能性。

玩得很High，如何變現(xiàn)？

事實(shí)是，目前走到B輪的體育創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目里，絕大多數(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司，而他們大都面臨著用戶增長和商業(yè)變現(xiàn)的壓力。歸結(jié)起來，抓一段時間的注意力是簡單的，但大部分項(xiàng)目核心用戶少，泛用戶多，關(guān)注度在，但變現(xiàn)較難。

如果按純線上模式做，并不能把用戶基數(shù)再做大，持續(xù)融資較難；按線下的方式做，與核心場館交易的用戶并沒有增長多少，陷入估值和業(yè)務(wù)增長取舍的難題。所以核心問題是：到底沿著哪種方式去做業(yè)務(wù)，決定了公司的融資模式。這一點(diǎn)，大部分線上為主的團(tuán)隊(duì)，需要做取舍。

其實(shí)除了競技類運(yùn)動，反人性的基礎(chǔ)訓(xùn)練類運(yùn)動到了一定程度，線上能做的空間較少，返回線下特別重要。同樣，往線下走，不一定是向傳統(tǒng)靠攏，而是讓用戶人群與運(yùn)動發(fā)生實(shí)際的交互。有能力的情況下，獨(dú)立做些有趣的賽事IP。另外，以自己為主，做一些合作式樣的場館，把品牌概念體驗(yàn)做起來，能產(chǎn)生一些不一樣的玩法。

與核心用戶人群購買渠道的電商平臺打通，這也必須干。大家都說未來的電商方向是場景電商、人群電商，體育的線上社區(qū)在這方面有優(yōu)勢。核心用戶認(rèn)同，愿意在你這花錢，只要能保證體驗(yàn)，通道開了就會有人過來。大電商和海淘平臺并沒有覆蓋得那么好，所以說不定還能通過運(yùn)營拿到優(yōu)秀運(yùn)動裝備和保健品的品牌代理權(quán)。

所以不管是資訊、視頻還是社區(qū)，最后生態(tài)要豐富一些。這樣資本市場冷的時候，運(yùn)營出一些新的東西，其中一到兩個方向有效果的時候，單個用戶價值就能提升，融資也會更順利一些。運(yùn)動這件事情，還是得從核心群體往外擴(kuò)張，不會像資本想象得那么快，但趨勢在。所以，創(chuàng)業(yè)者來說，你得把核心群體的商業(yè)收入模式做出來，跑出一定運(yùn)營效果。

小結(jié)

互聯(lián)網(wǎng)體育項(xiàng)目變現(xiàn)和融資的幾種路徑：

• 打造自有賽事IP；

• 向線下延伸建立自有的體驗(yàn)店面和品牌；

• 核心用戶向非核心用戶外延；

• 打通電商渠道，將核心用戶消費(fèi)人群做出收入模式

在IDG看來，體育賽道里，核心用戶10萬到20萬已經(jīng)算高，如果核心群體向非核心群體擴(kuò)張的過程中，能夠把參與度再提高一些，線上小白用戶的運(yùn)營變得更好，用戶量級再上一個級別等，我們都會重點(diǎn)關(guān)注。另一種，如果變現(xiàn)路徑去嘗試更多一點(diǎn)，我們也比較關(guān)注。我們不太建議嘗試多運(yùn)動品類的擴(kuò)張，前兩件事情做好，足夠支撐一個優(yōu)秀公司走到C輪。

巨頭手起刀落，創(chuàng)業(yè)公司怎么辦？

目前國內(nèi)的體育投資圈，除去VC、PE之外，聲浪最大的其實(shí)是在上游布局的巨頭。在開篇的那張圖中也提到，競技類項(xiàng)目更多是巨頭在布局，它們往往以令人驚訝的價格買下頂級IP和頭部賽事，以此構(gòu)建自己的生態(tài)體系。很多人就會驚嘆，看不懂其中的邏輯，未來的商業(yè)回報又在哪？

在我們看來，這是投資領(lǐng)域完全不同的兩種玩法。一種是財(cái)務(wù)投資的邏輯，另外一種走的是產(chǎn)業(yè)控股的方式。VC是典型的財(cái)務(wù)投資人，追求的是少數(shù)股權(quán)回報，有限資金布局在頭部項(xiàng)目之外，在一個領(lǐng)域可能范圍內(nèi)去覆蓋，面相對要廣。

但產(chǎn)業(yè)控股型投資，更多是用資金方式把不同資產(chǎn)鏈接在一起的事情，要求有一定運(yùn)營能力，將來走的路徑很大可能性是變成上市公司。換句話說，這更要求的是資本市場對概念的熱衷，而不太要求資產(chǎn)本身有太高的成長性。一旦上市后，公司往往會享有稀缺標(biāo)的的資本溢價和高估值，后續(xù)再通過資本運(yùn)作，高估值公司買低估值公司，對應(yīng)買進(jìn)來稀釋的股權(quán)較少，不斷把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)帶進(jìn)來，是這樣一個過程。

創(chuàng)業(yè)本身是一場全程沖刺的馬拉松，一方面必須在每一個時間段全力跑，另一面又要實(shí)時觀察環(huán)境，時刻注意周圍的競爭和市場格局。這其實(shí)要求投資人不僅能提供錢，還需要幫助判斷融資、花錢節(jié)奏，以及業(yè)務(wù)延展方向和未來可能的探索。如果資金實(shí)力能夠幫助創(chuàng)業(yè)者從A、B輪一直往后都可以持續(xù)提供幫助，那是最為理想的資本合伙人。IDG資本在中國耕耘超過20年，投資超過400家企業(yè)，在體育領(lǐng)域不管是英超的轉(zhuǎn)播權(quán)，還是新形態(tài)的IP都有布局，在內(nèi)容運(yùn)營、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)合作方面，相信都會給創(chuàng)業(yè)者提供幫助。