備受科技界關注的雜志《連線》（WIRED），即將出版的英國版四月刊，封面人物選擇了小米公司創(chuàng)始人雷軍，標題十分醒目：It’s time to copy China“山寨（學習）中國正當時！”。文章作者是該刊主編，大衛(wèi)·羅恩，他在去年底在清河五彩城對小米公司進行了采訪。

出于篇幅限制，這篇稿子暫不做摘錄。總體而言，這是對小米公司商業(yè)模式與發(fā)展歷史，非常中肯且正面的報道。在這篇文章，沒有了西方媒體往日慣有的偏見與傲慢，對小米公司的速度與模式充滿了好奇，當然，也不乏敬佩與恐懼。

中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，都是西學東漸，美國互聯(lián)網(wǎng)的C2C，copy to China，有人號稱是中國的Yahoo，也有人標榜為中國的Amazon，即便如BAT，也會被西方刻意對標為中國的Google、“Amazon+eBay+Google”與Facebook。

兩國國情與市場，相去甚遠，即便如阿里，它的交易量與布局超越了Amazon，但資本市場上，阿里也只是短暫超越過Amazon的市值——除了匯率與市場穩(wěn)定預期因素，也有認知上的差異，認知差異直白地說，就是根深蒂固的偏見。

還有華為，盡管它比小米更早國際化，也是中國科技企業(yè)最早國際化的代表，但市場的成功并未獲得《連線》雜志之于小米的溢美之詞。或許在西方人看來，神秘的華為與它的狼性文化，更多的是恐懼。

小米與雷軍改變了這些。比較起此前中國公司的成功，小米品牌或許更有溫情色彩——這其中或許也與更為宏大的時代背景相關：中國經(jīng)濟的崛起，持續(xù)的一大批企業(yè)的成功，最終改變了種種偏見，小米幸運的成為這樣一個標桿。

2015年，小米啟動了“新國貨”的品牌路演。雖然它的銷量依舊驚人，7000萬部手機出貨規(guī)模，成為國內(nèi)第一，對于創(chuàng)業(yè)僅五年的公司來說，這是個奇跡。但輿論層面，小米也迎來了前所未有的壓力。輿論層面的激蕩，映射的是，智能手機市場的競爭慘烈。

“譽滿天下，謗亦隨之”，小米的成功，引發(fā)了輿論壓力，這的確是正常也自然不過?！哆B線》雜志對小米“新國貨”的認可，如此云泥有別，品味起來更像是，墻內(nèi)開花墻外更香。這背后也說明一個問題：小米的競爭者未能給予它足夠的尊重，盡管，大家都在嘗試向小米學習。

小米的成功，建立在中國制造的基礎上，如富士康、英偉達，如藍思科技、順絡電子等等。小米成功的在中國制造基礎上，抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)機會窗口，通過模式創(chuàng)新，因勢利導，最終站在了今天的高度，有了小米“新國貨”。

上世紀70年代，日本制造奠定了索尼的基石，而80年代的韓國制造成就了三星，當然成就總是相互的，索尼、三星也都成了當時日韓兩國科技制造雁陣的領頭雁。雷軍說，中國制造企業(yè)整體將成為“風口上的舞者”，雷軍的“新國貨”暢想是，“用互聯(lián)網(wǎng)思維升級中國制造為中國智造”——當然，他渴望著，也努力讓小米成為“新國貨”浪潮的領舞者。

雷軍說的“新國貨”的“新”字落在哪兒？看起來，這個“新”在姿態(tài)，沒有依賴民族主義的庇護，頂多是會鼓動做出好產(chǎn)品的自豪感；新在創(chuàng)新，不是簡單的廉價，而是做出性能出眾、價格親民的創(chuàng)新產(chǎn)品；“新”在不囿于一地一國的資源與市場，小米從出生起就有全球視野，這一點從它的創(chuàng)始人構(gòu)成和供應鏈選擇就能看出，而現(xiàn)在大力進軍海外的小米，無疑有強力的產(chǎn)能、服務甚至產(chǎn)品價值觀輸出的意愿。

兩會期間的小米媒體溝通會上，雷軍說，在用戶看不見的地方也用心做得又好又美就是工匠精神。以小米插線板為例，他說，這個產(chǎn)品的動機來自于他的一次吐槽——市面上所見的插線板有很多不人性的設計，比如沒有考慮多路插頭插入時的合理排布，比如插線板內(nèi)部布線極度凌亂不扎實——“原先市面上幾乎所有的插線板拆開都不能開”。而更早些時候，他曾經(jīng)說，小米生態(tài)鏈企業(yè)中，除了很新很酷的新形態(tài)產(chǎn)品，還有很多是把原本行業(yè)內(nèi)做得不好、不用心、不精致的東西再好好重做一遍。

他還說，小米的崛起，靠的是互聯(lián)網(wǎng)帶來的效率，以及與用戶的貼近。

在兩會背景下，這可以有更多引申：官方大力提倡的供給側(cè)改革，本質(zhì)就是把產(chǎn)能從量轉(zhuǎn)向質(zhì)，拉升供給側(cè)效率、提高品質(zhì)，讓供給與需求相結(jié)合。從這個角度看，小米充分顯示出優(yōu)秀素質(zhì)。

而《連線》無疑也是看到了這種“優(yōu)秀”。與阿里、騰訊等更早闖入西方視野的中國TMT巨頭不一樣的是，而這一次的特殊在于，不僅僅是純線上的互聯(lián)網(wǎng)，也不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)平臺對實體經(jīng)濟的間接加成協(xié)力，小米本身就是互聯(lián)網(wǎng)與制造工業(yè)的直接接合。

阿里、騰訊、百度，乃至小米的成功，是否引發(fā)西方科技界的“東學西漸”，這個并不能單憑《連線》雜志的一篇封面報道，便能輕下結(jié)論的。但“向?qū)W習中國正當時”的號召，也的確是前所未有的。那么小米成功究竟是什么呢？簡單地說，它是建立在中國制造、中國技術(shù)基礎上的商業(yè)模式創(chuàng)新。

商業(yè)模式上，小米的成功，體現(xiàn)在它的財務結(jié)構(gòu)上：財務，無非兩件事，節(jié)流與開源。節(jié)流是壓縮成本，開源是提高毛利或收入方式。小米的節(jié)流與開源，兩件：

1. 智能手機，成本中心在市場費用——小米獨辟蹊徑，主打性價比，低于競爭者的價格，降低毛利率，讓利與消費者，通過“性價比”、“參與感”、“與米粉做朋友”等方式獲得認可，形成口碑，進入“粉絲經(jīng)濟”的正向循環(huán)；

2. 毛利率方面，三叉戟戰(zhàn)略：一方面通過“性價比新國貨”擴大銷售規(guī)模，到達規(guī)模經(jīng)濟，降低采購成本，規(guī)模差；另一方面在“摩爾定律”與小米口碑基礎上，未來補貼當下，打時間差；手機低利潤或零利潤，在規(guī)模前提下，向高毛利的商品與服務拓展，如移動電源、如小米游戲、小米黃頁、小米金融等。

“幸福的家庭總是相似的”，小米的成功之道，抽象成數(shù)字，其實與成功的電商公司乃至互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟也是一樣的——小米的“粉絲經(jīng)濟學”其實建立在“免費經(jīng)濟學”、“長尾理論”基礎上。只是，“粉絲經(jīng)濟學”需要還有幾個因素：與米粉做朋友的謙卑與“參與感”營造，以及微博、微信等社交網(wǎng)絡的興起。

從某種意義上來說，小米與雷軍的成功，是幸運的——在中國制造、中國技術(shù)、電商物流支付配送，乃至社交網(wǎng)絡，以及IT產(chǎn)業(yè)全球化分工種種因素與背景交織在一起，而雷軍與他的合伙人與小米同事們，有人懂IT，有人懂電商，有人懂策劃，而他們又恰好足夠勤奮。

是英雄造時勢，還是時勢造英雄，仁者見仁，但英雄與時勢，卻都是恰到好處的存在。如同小米，解釋它的成功，許多視角，眾說紛紜。但事情就是這么個事情。

回看下小米品牌關鍵詞，其實也有趣——2013年前的關鍵詞是“為發(fā)燒而生”；2013年是“參與感”與“粉絲經(jīng)濟”；2014年則是“相信美好的事情即將發(fā)生”；2015年的關鍵詞成為“新國貨”。2016年，看起來就是“探索黑科技”，“黑科技”是表，“探索”是里。

從這些關鍵詞的演變來說，我們也看到了小米從創(chuàng)業(yè)公司走向成熟品牌，從商業(yè)模式創(chuàng)新鞏固技術(shù)創(chuàng)業(yè)的蛻變——對于企業(yè)而言，最大的任務就是活下去，此前的成功，也都是過去式。小米與雷軍，亦是如此，他們需要不斷為自己正名。

我曾形容中國公司，如阿里、騰訊，如小米，都是“榕樹公司”——傳統(tǒng)思維是公司要做“紅杉”，獨木參天，而阿里、騰訊、小米，如榕樹，新業(yè)務如觸須，皆可觸地扎根，有進而成干，獨木而成林。

不過，小米管理層更愿意做“竹林公司”——因為竹林是不會消亡的。