昨天（4月22日），上千名創(chuàng)業(yè)者齊聚成都，來參加虎嗅F&M創(chuàng)新節(jié)成都站。毫無疑問，這是本地創(chuàng)業(yè)者近期最大的一次聚會。當天成都創(chuàng)業(yè)朋友圈被刷屏的盛況就不一一截屏了，在此分享兩張舞臺上下的的手機照片，可以簡單感受下。

 

一整天有數(shù)十位演講嘉賓分享了他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，從成都本地的草根創(chuàng)業(yè)者到專門為此飛到成都的阿里、京東的有關(guān)業(yè)務(wù)負責人。后續(xù)相關(guān)文章虎嗅會陸續(xù)整理放出，本文以唱吧CEO陳華和豬八戒網(wǎng)CEO朱明躍兩位嘉賓的演講為樣本，來看看兩位創(chuàng)業(yè)者是如何思考創(chuàng)業(yè)這件事兒的。

 

之所以選擇二者，是因為他們的經(jīng)歷看似截然相反，卻又有共同之處。

 

陳華的唱吧可以說順風順水，享受過五天的時間、一分錢不花就沖到App Store第一名、并在總榜前五名待了三個月的成功，并且似乎成功躲過了金融危機、股災(zāi)。按照陳華的經(jīng)驗，他認為，

 

1）唱吧抓住了當時時間點的風口，就像雷軍說的，就想成為一個風口上的豬，能夠把自己給吹起來；

 

2）創(chuàng)業(yè)是事業(yè)，而不是生意，要做一個第一天就要站出來能夠改變這個社會，能夠影響非常多人生活的一些創(chuàng)新的產(chǎn)品形態(tài)，這樣的東西才是最受投資人歡迎的；

 

3）盡量避開巨頭的鋒芒，有些人覺得自己特別牛，BAT做的事情我也要去做，要盡量的避開，而且不要讓它關(guān)注到你，這是最好的，尤其是別要太早的站隊；

 

4）最優(yōu)秀的商業(yè)模式是去賺取競爭對手想象不到的錢；

 

5）不管你缺不缺錢只要你產(chǎn)品有進展你就去融資，保持你賬上有錢，多融點錢一定不是壞事情；

 

6）享受經(jīng)濟危機，因為經(jīng)濟危機是最好的把所有的競爭對手全部干掉的好時機。

 

而豬八戒網(wǎng)似乎又代表了一種“失敗”。按照朱明躍的話說，豬八戒網(wǎng)做的是最爛的生意，七次“騰云”行動，幾乎都是失敗的。但是就是在這種看似失敗的過程中，讓豬八戒創(chuàng)立十年仍然活得好好的，為什么？

 

朱明躍說，豬八戒網(wǎng)有四大法寶，看起來非常實用：

 

法寶一：堅持兩大創(chuàng)新：產(chǎn)品的創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新。七次“騰云”行動，雖然沒有賺到錢，但是賺到了一堆用戶和數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是一個海洋，讓豬八戒網(wǎng)從傭金模式轉(zhuǎn)變成了鉆井模式。

 

法寶二：價值驅(qū)動。“如果這個平臺只有商業(yè)價值，那是生意人干的事兒，如果只有社會價值，那是政府該為人民服務(wù)的，我們做的豬八戒必須既有商業(yè)價值，又有社會價值。”

 

法寶三：充裕的現(xiàn)金流。“創(chuàng)業(yè)者一定要看好自己的現(xiàn)金流，我們可以去忍受長時間的寂寞，但是我們不能沒有現(xiàn)金流。”

 

法寶四：向下負責的心態(tài)。“你不僅僅是做一個創(chuàng)業(yè)，你更重要的是為員工提供一個平臺，對員工的工作結(jié)果、對他的成長負責，那么你才可能真正的從一個創(chuàng)業(yè)者變成一個領(lǐng)導(dǎo)，有人去追隨。”

 

因為他們說得實在太好了，所以我們只進行了一個微不足道的刪節(jié)，兩個演講加起來有6000多字，不妨多點耐心。以下是兩位嘉賓的演講實錄：

 

唱吧CEO陳華：踏準風口，做有強大生命力的產(chǎn)品

大家好，很高興來到成都，我來成都的次數(shù)不是很多，剛好這次很有緣，能夠在虎嗅的F&M節(jié)上跟大家一起來分享一下我在創(chuàng)業(yè)上的一些經(jīng)驗總結(jié)，希望對在座的創(chuàng)業(yè)者有所幫助。

 

我是唱吧的CEO陳華，唱吧是2012年上線的APP，加入了整個互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，而且通過一個非常好的娛樂方式——K歌的方式，在移動互聯(lián)網(wǎng)上快速圈到巨大的客戶。

 

如何踩準風口？

 

我們花了五天的時間，一分錢不花就沖到第一名了，在總榜前五名待了三個月。這個增長速度，到現(xiàn)在為止很少能看到比我們爆發(fā)力更強的產(chǎn)品。到今天唱吧已經(jīng)有3億激活用戶，每個月有幾千萬用戶在玩，而且我們現(xiàn)在已經(jīng)變成一個圍繞K歌和音樂為主的社交娛樂平臺。

 

我們最近剛好也在隔壁城市重慶開一家唱吧KTV，大家知道其實唱吧抓住了當時時間點的風口，就像雷軍說的，就想成為一個風口上的豬，能夠把自己給吹起來。

 

但是風口怎么發(fā)現(xiàn)呢？是很好發(fā)現(xiàn)的，我們每天看各種各樣的媒體，尤其是虎嗅，你可以發(fā)現(xiàn)這些媒體上的文章，在每一個時間段里面，占比重最大的內(nèi)容就是這個時間點最大的風口。

 

這個是很容易去看的，我們看最近的新聞，我看到這些媒體里面，大概有20% - 30%的比重是在講VR，有一些比重是在講手機直播，有一些講所謂的人工智能……在一個時間段內(nèi)，媒體報道很集中的方向是非常少的，這幾個方向就是屬于這一個時代的好的風口。

 

從2008年金融危機之后，去年開始出現(xiàn)比較大的股市動蕩。這從2010年的電商團購的創(chuàng)業(yè)潮，到2011年的移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)潮，到今天比較知名的公司，比如說像美團、聚美、陌陌，還有微信、唱吧，都是在非常集中的2010、2011、2012年的時間點出來的。

 

到2013、2014年的時候，就開始出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)金融，尤其是2014年的時候，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)金融和O2O成為一個極其集中的一個熱點。在這個熱點大量的O2O都拿了很多的錢，各種上門的服務(wù)。但是也許你會覺得說這種做法有點屬于追潮流，但是你要考慮的一點是什么呢？如果在這個風口時間點，你拿到集中的領(lǐng)域，比如說O2O的方向，你融到一筆錢，你可能發(fā)現(xiàn)你當時的選擇方向是不對的，但是因為你有錢，你可以很快轉(zhuǎn)變方向，找到更適合的東西，這個有時候是不得不做的選擇。

 

創(chuàng)業(yè)者選擇應(yīng)該如何選擇創(chuàng)業(yè)方向和產(chǎn)品？

 

很多人創(chuàng)業(yè)的時候，覺得自己特別的聰明，特別能干，會覺得說有一個想法，其實五年前、十年前雖然有人干過，但是可能當時這個團隊不怎么樣所以就沒有把事情做成——“我覺得自己很聰明，我能把這個事情做好，所以我今天就做這個事情。”

 

這個是非常危險的，這個方向是不會特別受歡迎的，這個方向是十多年前就已經(jīng)在做的方向，已經(jīng)有公司在做這個方向，今天你再跑出來說我要挑戰(zhàn)這個方向，這種項目是不會拿到投資人的錢的，因為它不符合這個時代，所以這點非常重要。

 

有一種創(chuàng)業(yè)我不是特別看好的，但也是活得很好的創(chuàng)業(yè)方向，就是做生意。有人說我想創(chuàng)業(yè)，我想到開一家雜貨店，這個叫不叫創(chuàng)業(yè)？這個是叫創(chuàng)業(yè)，但是這種創(chuàng)業(yè)存在非常大的問題，因為它的可復(fù)制性，它的創(chuàng)新性各方面是不夠的，他只是一個生意。

 

那么什么叫事業(yè)呢？就是我們不要去做這個非常小的生意，我們要做一個第一天就要站出來能夠改變這個社會，能夠影響非常多人生活的一些創(chuàng)新的產(chǎn)品形態(tài)，這樣的東西才是最受投資人歡迎的。就像你今天說我要去開一家店，我相信沒有一個投資人會給你錢，但是你今天站出來說我要開一千家店，投資人就覺得挺興奮的，這就是區(qū)別，就看你的野心和夢想有多大。

 

我們選擇方向的時候，產(chǎn)品是今天所有創(chuàng)業(yè)公司最核心的競爭力。只有你的產(chǎn)品真正解決了用戶某種核心的需求，你在這個產(chǎn)品的創(chuàng)新上能夠用先進的科技，去創(chuàng)造不同的體驗，這樣的話，你才能夠快速的獲得成功。如果你有一萬個用戶，這一萬個用戶就有口碑傳播的能力，可以告訴一百萬個用戶。當年的唱吧就是這樣實現(xiàn)了一傳十、十傳百，這樣的快速的傳播，只有這樣才能有非常低的傳播成本、取得很好的成果。

 

唱吧我們當時做的最主要的創(chuàng)新，就是把現(xiàn)實生活中的KTV搬到手機上，讓用戶隨時隨地都能享受K歌的樂趣。同時我們做了一個排行榜，因為打榜就有明星，有明星就會有粉絲群，就構(gòu)建了今天的唱吧的生態(tài)。

 

我們選擇的時候要盡量避開巨頭的鋒芒，有些人覺得自己特別牛，BAT做的事情我也要去做，要盡量的避開，而且不要讓它關(guān)注到你，這是最好的，尤其是別要太早的站隊。

 

商業(yè)模式上有很多可講的東西，有很多人在創(chuàng)業(yè)的過程中，老是覺得別人這么賺錢，我也要這么賺錢，這是不對的。最優(yōu)秀的商業(yè)模式是讓你的競爭對手最賺錢的東西，到你這里，你不賺錢，或者是非常低的價格，你去賺取他想象不到的錢，這個時候你的對手會非常痛苦，不知道怎么跟你競爭。

 

為什么說優(yōu)秀的公司應(yīng)該享受經(jīng)濟危機？

 

今天是一個經(jīng)濟危機的時間點，從去年6月份的股災(zāi)開始，就明顯的看到一個巨大的變化：投資人不想投資了。我覺得這個變化還沒有完全的轉(zhuǎn)變過來，如果大家去找投資人聊的時候，就發(fā)現(xiàn)他們比以前要謹慎很多，甚至很多投資人根本就找不到，很多投資人已經(jīng)休假去了。

 

當你發(fā)現(xiàn)今天市場很好的時候，其實不管你缺不缺錢只要你產(chǎn)品有進展你就去融資，保持你賬上有錢，多融點錢一定不是壞事情。在經(jīng)濟危機前一定要有一個心態(tài)，就是投資人他們是商人，什么叫商人，商人是逐利的，投資人一定是不會去雪中送炭，只會錦上添花。他是一個商人，他要考慮他的投入和回報，他不是做慈善的所以能早一天賺錢就早一天賺錢，能早一天做收入就早一天做收入。

 

但是也不見得第一天就要做收入，你產(chǎn)品剛上線的時候你不做收入是可以的，如果過了個時間點，就要趕緊著急多想想辦法，能賺點錢就賺錢，但是這個一定要圍繞自己的核心產(chǎn)品，不要去賺一些外快。

 

當經(jīng)濟危機來的時候，當你發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)大的股災(zāi)，出現(xiàn)投資人有悲觀情緒的時候，就要趕緊動手，動什么手呢？開源節(jié)流。如果你發(fā)現(xiàn)自己的人多了，就主動裁員，主動節(jié)省開支，你一定要在經(jīng)濟危機有苗頭的時候主動的把成本降下去。如果到一定階段降不下去了，我相信投資人也會理解。如果經(jīng)濟危機來了大半年了，你還在隨便燒錢，那最終倒霉的就是創(chuàng)始人自己。

 

還有就是要開源，在經(jīng)濟危機時期要做一些和業(yè)務(wù)不相關(guān)的盈利，因為如果有可能熬過了經(jīng)濟危機，你就會成為這個行業(yè)的巨頭。

 

每一個經(jīng)濟危機都可以讓很多不成熟的公司死掉，所以經(jīng)濟危機對于優(yōu)秀的公司可能是一個很好的機會。如果你是一個賬上很有錢的公司，你是一個非常強大的團隊，你是一個有盈利能力的公司，你就要享受經(jīng)濟危機，因為經(jīng)濟危機是最好的把所有的競爭對手全部干掉的好時機。

 

如果別的人在拼命的裁員的時候，也許你就應(yīng)該拼命的招人，如果別人在拼命的省錢的時候，你就拼命的推廣、去搶用戶，所以這是對優(yōu)秀的公司最好的時間點。當經(jīng)濟危機過了之后，這家公司就可能成為獨角獸。如果有錢的公司，有戰(zhàn)斗力的公司，一定要抓住經(jīng)濟危機這個機會，對你是一個很好的機會。

 

在資源泡沫的時候，競爭是血腥的，也是很容易成功的。

 

豬八戒網(wǎng)CEO朱明躍：豬八戒靠什么熬過這十年

我剛才在臺下靜靜的聽各個項目的路演，聽大咖陳華講的創(chuàng)業(yè)的干貨，包括我聯(lián)想到自己十年的創(chuàng)業(yè)歷程，腦海當中浮現(xiàn)出四個字：都不容易。大家說是嗎？

 

豬八戒是一家創(chuàng)業(yè)十年仍然還在創(chuàng)業(yè)的一家公司，我最近一直在思考這樣兩個問題，第一個問題就是豬八戒到底是什么樣的公司？第二個問題這10年我們到底怎么活過來的？

 

很顯然，第一個問題——豬八戒到底做什么的？實際上最開始很多人說我們做懸賞，我們做威客，我們做標志的設(shè)計和交易。后來發(fā)現(xiàn)這個太難做了，原因在于一個企業(yè)、包括我們在座的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一輩子就只需要一個標識，嚴重低頻，嚴重非標，非專業(yè)買家做復(fù)雜購買，這樣的生意豬八戒來做。

 

后來我們做了這個最爛的生意之后，我們說雖然這個切入口很難，但是我們希望我們還是應(yīng)該有一點遠大的理想，有一個巨大的前景，不然沒辦法在我們投資人面前講故事。所以我們說是第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)的交易平臺。這夠大了吧？第三產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)相乘他一定等于一個大未來。但是做了八九年之后，我們發(fā)現(xiàn)第三產(chǎn)業(yè)的范圍的確是太大了，包括唱吧KTV唱歌，也是第三產(chǎn)業(yè)，點評做吃飯的生意，也是第三產(chǎn)業(yè)……

 

豬八戒怎么活下來的？一個字：熬

 

那后來的話，我們夢想照進現(xiàn)實，逐漸地往后退，逐漸地清晰，我們發(fā)現(xiàn)我們不應(yīng)該去做面向個人、面向家庭的這些生活服務(wù)，我們應(yīng)該退到我們做面向企業(yè)的面向小企業(yè)的、小微企業(yè)的全方位的全生命周期的服務(wù)。所以我們說現(xiàn)在我們清晰了，我們實際上就是一個小微企業(yè)服務(wù)的第三方平臺。

 

我在想我們今天坐在臺下的，很多都應(yīng)該是我們潛在的服務(wù)對象。我們希望大家能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱暮诵臉I(yè)務(wù)，其他的這些周邊的業(yè)務(wù)，從標志品牌的設(shè)計，到知識產(chǎn)權(quán)的服務(wù)，到營銷推廣，到財稅記帳報稅，這一系列的周邊服務(wù)，就通過豬八戒來眾包。這就是十年后，我們終于找到了自己。

 

那么這十年這么爛的一手牌，我們到底怎么熬過來的？很多人包括IDG，它的合伙人在投資了我們的A輪之后，他們必須要給自己一個理由，一個投資的理由，就是為什么最后在這個領(lǐng)域，投的是豬八戒？他們憑什么走到今天的？他們自己的回答是，熬死的，把對手熬死，是苦熬熬出來的。

 

這一個“熬”字，道盡了我們作為創(chuàng)業(yè)者的辛酸。但是想說的是這個“熬”太簡單了，太膚淺了，它并不能夠解答清楚到底怎么活過來的。到底怎么活到今天這個效果，能夠有這個機會站在臺上和大家一起來分享的？我想我們最近應(yīng)該說不斷地在反思，我覺得在十年苦熬的背后，我們直說有這么四大法寶可以和大家一起來分享，也許能夠給我們在座的創(chuàng)業(yè)者一些啟發(fā)。

 

四大法寶之一：創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新

 

哪四大法寶呢？我覺得第一大法寶就是十年的苦熬不是傻傻的等待，而是我們一直在堅持著創(chuàng)新。我們今天來到的是虎嗅的創(chuàng)新節(jié)，我認為作為一個創(chuàng)業(yè)團隊，不外乎兩大創(chuàng)新，第一個創(chuàng)新是產(chǎn)品的創(chuàng)新，第二個創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

 

在產(chǎn)品創(chuàng)新這個領(lǐng)域，我們這十年，先后掀起了七次騰云行動。大家都可能比較疑惑，什么叫騰云行動？它是我們公司內(nèi)部項目的行動代號，只要這四個字一出，它意味著我們的整個產(chǎn)品運營體系、組織架構(gòu)推倒重來。

 

在這十年里面有好多VC見到我說不上三句就會問一句：你們這個模式在美國有沒有對標的企業(yè)？我一碰到這個問題立即就焉了，我說沒有，確實沒有。作為這樣一個嚴重低頻、嚴重非標、非專業(yè)買家做復(fù)雜購買的這樣一個企業(yè)服務(wù)的交易平臺，它的產(chǎn)品，它的運營體系，它的商業(yè)模式到底怎么做，沒有可以借鑒的。我們只能不斷地去做產(chǎn)品創(chuàng)新，推倒重來，去尋找到這樣一個我們能夠賴以去把這個復(fù)雜的交易規(guī)?；匕阉銎饋淼囊粋€產(chǎn)品平臺。

 

你七次推倒重來，七次騰云行動，到底是哪一次成功了，哪一包藥最靈驗？我在這里也想坦白地告訴大家，每一次騰云行動，幾乎都是失敗的。

 

每一次我們都會發(fā)現(xiàn)，這個復(fù)雜的服務(wù)交易平臺，它有一個痛點，我們一定要用一個系統(tǒng)化的產(chǎn)品和運營體系去解決它。但是當我們興師動眾三個月，把這個版本通道重新上線之后，我們發(fā)現(xiàn)事情并沒有像我們想象得那么簡單。我們才會發(fā)現(xiàn)我們創(chuàng)業(yè)就像是一個登山者，我們在山下的時候，以為山顛就在那里，但是當我們好不容易氣喘吁吁地走到我們看到的那個山顛的時候，我們才發(fā)現(xiàn)山之顛還在更高處。

 

但是讓我們意想不到的是，雖然一次兩次五次都是不成功的，但是七次之后，當我們回過頭去，我們發(fā)現(xiàn)我們和競爭對手已經(jīng)拉開了很遠的距離。馬云說用望遠鏡也找不到競爭對手，我一直不敢這樣講，但是我們七次之后，我確實在我們狹窄的當前的視野里面，我們看不到競爭對手在哪里。

 

這就是我們這么十年，我們七次騰云行動，我們一直堅持做產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新七次之后，我們發(fā)現(xiàn)僅僅在產(chǎn)品創(chuàng)新上是不夠的，我們遇到了天花板，我們的交易規(guī)模和增長速度完全低于預(yù)期。

 

在這個時候我們只有痛苦地面對自己、承認現(xiàn)實，我們的傭金的商業(yè)模式，有他致命的弱點。原來我們想得很簡單：只要交易規(guī)模越大，傭金就越高。后來我們發(fā)現(xiàn)傭金是有毒的，道理很簡單，買賣雙方為了逃避傭金，雖然通過你這個平臺認識，但是一旦認識之后，他們私下交易，他們私分了，他們一私分，這個平臺整個交易規(guī)模，增長速度就遠遠低于預(yù)期了。

 

這個時候只能痛苦得承認，我們必須要自宮，把一年幾千萬的傭金免掉。到2014年左右的時候，我們一年已經(jīng)有七八千萬的傭金收入，這個要免掉，說起來很容易，但是我們身處其中，非常艱難。

 

原因在于什么？傭金收入占了我們整個平臺差不多90%的比例，我們還有團隊要養(yǎng)，還有故事沒有辦法講。老的投資者，我把他框進來了，但是我們的傭金在財務(wù)報表上的線斷崖式下跌，反正他已經(jīng)進來，退也退不出去了。但是最大的問題是我們沒有故事給后面的投資者講，這就是一個創(chuàng)業(yè)者他的這種艱難困苦之處。

 

在這個時候我們就在想，一方面這個故事沒辦法擊鼓傳花了，但是另外一方面我們又必須要免除傭金才能夠換來規(guī)模式擴張。在這種情況下，我們痛定思痛，我們決定自宮，徹底免掉傭金，然后去尋找新的替代性的收入來源。用陳華總的話來說，我們?nèi)フ胰ベ崉e人不可能想到的、不可能去賺到的錢。

 

我們回到家，我們?nèi)φ麄€八九年的這個交易的資產(chǎn)進行盤點，我們發(fā)現(xiàn)這么多年我們做這種最爛的生意，雖然沒有賺到錢，但是我們賺到了一堆用戶和數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是一個海洋，我們能夠在這個海洋里面打井了。

 

按照樣一個思路，我們后面推出了知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)。一推出之后，我們因為有數(shù)據(jù)和用戶的優(yōu)勢，到現(xiàn)在為止，我們每天在國家商標總局的商標注冊量相當于中國兩個省的總量，那這口井在今年大概能夠給我們帶來七八億的營收。

 

沿著這個鉆井的思路我們做了設(shè)計，我們還可以做硬裝，還可以去做廣告制作安裝，還可以去做很多這種鉆井的事兒。這樣我們的商業(yè)模式就從傭金模式轉(zhuǎn)變成了鉆井模式，最終實現(xiàn)了兩個創(chuàng)新，第一個是產(chǎn)品，第二個是商業(yè)模式的創(chuàng)新，這是第一大法寶。

 

剩余的三大法寶：價值和驅(qū)動，充裕的現(xiàn)金流，向下負責的心態(tài)

 

第二大法寶我認為我們最關(guān)鍵的就是價值驅(qū)動。這么多年，最開始我十年前出來創(chuàng)業(yè)的時候，我從媒體里面出來，那時候叫“失足青年”，不像今天的創(chuàng)業(yè)者頭上還有光環(huán)。

 

當時我說過一句話：如果這個平臺只有商業(yè)價值，那是生意人干的事兒，如果只有社會價值，那是政府該為人民服務(wù)的，我們做的豬八戒必須既有商業(yè)價值，又有社會價值。

 

我們的商業(yè)價值不言而喻，社會價值是什么？我們相當于一個線上的超級孵化器，這些專業(yè)技能的賣家在這個平臺上成長，從偶爾投一單，到兼職到全職，到后面的創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者一定要看好自己的現(xiàn)金流，我們可以去忍受長時間的寂寞，但是我們不能沒有現(xiàn)金流。這十年里面，我們雖然沒有實現(xiàn)盈利，但是我們的現(xiàn)金流始終使我們留了一口氣喘息到今天，這是第三大法寶。

 

第四大法寶是什么？我覺得就是作為一個創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人，作為一個帶隊的人，你要有一個向下負責的心態(tài)。你不僅僅是做一個創(chuàng)業(yè)，你更重要的是為員工提供一個平臺，對員工的工作結(jié)果、對他的成長負責，那么你才可能真正的從一個創(chuàng)業(yè)者變成一個領(lǐng)導(dǎo)，有人去追隨，所以說我認為向下負責是我們這么多年一直走到今天的法寶。