在互聯(lián)網改造一切的沖動下，互聯(lián)網對醫(yī)療的投資也在加大。對于醫(yī)療的投資，秉持著平臺思維的互聯(lián)網企業(yè)仍舊希望自身成為連通一切人與設備的平臺，從而推動各類醫(yī)療資源在平臺上打通，最終為普通的用戶提供可及的普惠服務。但是，美好的愿望卻很難轉換成可操作的商業(yè)模式，互聯(lián)網公司在醫(yī)療資源尤其是醫(yī)生資源的發(fā)展也終將折戟。

在分級診療的大背景下，各層級的醫(yī)生尤其是基層的醫(yī)生確實有著與上層級醫(yī)生溝通的需求，以提高自身的業(yè)務能力來拓展市場。這也為以平臺思維切入互聯(lián)網的公司帶來了機會，如果有越來越多的醫(yī)生加入了業(yè)務討論和合作平臺，這種平臺的價值就非常大，也就能真正去有效調動醫(yī)療資源來為病人提供服務。

但中國醫(yī)生資源的特殊性和復雜性，決定了至少在中短期內都無法滿足這樣的商業(yè)模式拓展。

首先，中國醫(yī)生的收入模式決定了群體之間的協(xié)作性無法形成強關系

中國的醫(yī)療體系的特色是以藥養(yǎng)醫(yī)，醫(yī)生的核心收入不是在診費上，因此即使在診費上能達成合作，在藥品收益上是無法讓渡的。如果要協(xié)同，就必須要將醫(yī)生自身可能得到的藥品回扣完全出讓給對方，而這一灰色地帶又無法公開商討并進行分成。

如果是需要手術或者其他較為高收入的服務，不同層級之間的協(xié)同是可以產生的，但這樣的協(xié)作更多是強化現(xiàn)有的分工，基礎醫(yī)療的醫(yī)生本來就無法去開展各類復雜的手術，只是現(xiàn)在分級診療希望將術后康復等環(huán)節(jié)交還給基礎醫(yī)療。但考慮到藥品和檢查的收益依舊無法讓渡，大型醫(yī)院的醫(yī)生對于出讓這部分問診及由此帶來的產品收益是極不情愿的，這嚴重阻礙了分層之間的協(xié)作。

其次，醫(yī)療支付體系無法引導醫(yī)生之間的協(xié)作

高度市場化的美國醫(yī)療服務體系，在2013年的醫(yī)改正式實施前，美國醫(yī)生之間的協(xié)同也并沒有想象的那么良好，只是美國的分工協(xié)作較為明確，醫(yī)生又不依靠產品來獲取收益，大家各司其職就可以了。醫(yī)生之間沒有發(fā)展成以病人中心的協(xié)作模式，還是以醫(yī)生為中心來運行。

但是，美國醫(yī)改通過支付方來引導醫(yī)生之間加強合作，在就診率和再入院率的考核都大大推進了各個層級醫(yī)療機構之間的合作，特別是在2015年推出了一款針對慢病管理的CPT代碼更明確了醫(yī)生之間必須進行合作才可以獲得相應的賠付。

而在中國則并不存在支付方這樣的引導。而且支付方在中國是非常弱勢的，根本無法去干預和控制服務方。目前通過政策引導來推動分級診療的核心還是在分工而非協(xié)作。正如上文所分析的，醫(yī)生之間的利益分配機制嚴重制約了其協(xié)作的可能性，這導致目前的以行政手段推動的合作更多的流于形式。

分級診療的措施首先是減少大醫(yī)院在對普通疾病的越俎代庖之舉，而非推進醫(yī)生之間的協(xié)同。但是，由于基層醫(yī)生的能力較弱，這需要上級醫(yī)院給他們持續(xù)的培訓，而這也并非協(xié)同。

因此，中國醫(yī)生之間的協(xié)同還是需要首先將分工明確做到，才能談下一步的協(xié)同。如果分工都做不到，基層的病人需求都很弱，是無法再談協(xié)作的。不過，中國支付方的引導也很重要。目前按照報銷比例不同來推動病人回流基層是推動分工的有效方法之一，但如果要推動醫(yī)生之間的協(xié)作，如果不推出類似價值醫(yī)療的賠付措施是很難進行下去的，而這還不是支付方現(xiàn)在的重點，也難以推動醫(yī)生的協(xié)同。

再次，技術層面的制約也非常明顯

中國依然有大量的基層醫(yī)療機構匱乏電子病歷，這直接制約了醫(yī)生之間的協(xié)同。但這不是核心的問題，各個醫(yī)療機構之間數(shù)據的割裂是對于醫(yī)生之間協(xié)作最大的制約，在缺乏有價值的醫(yī)療數(shù)據的對接前提下，任何所謂的醫(yī)生合作都很難產生實際的價值和作用。

數(shù)據打通的挑戰(zhàn)在美國是通過立法才得以解決，而中國目前還沒有相關的立法強制醫(yī)療機構開放。因此，數(shù)據孤島的問題沒有得到解決之前，醫(yī)生之間的合作還很難真正的展開，更多還是在培訓和業(yè)務交流等淺層次，無法深入合作。

另外，即使未來醫(yī)生不依賴產品收入，醫(yī)療機構之間和醫(yī)生之間的利益分配機制如何設立明確的標準仍是一個較大的難點。這也制約了醫(yī)生合作的規(guī)模化發(fā)展。

最后，醫(yī)療服務的管理體制束縛了醫(yī)生的合作

現(xiàn)有的公立醫(yī)療機構是事業(yè)單位，享受著編制帶來的一定的好處，但也極大的受到了編制的制約。由于各個事業(yè)單位之間都有著明確的行政隸屬關系，這阻礙了其合作的展開。

而且，醫(yī)生的職稱和收入都主要來自醫(yī)療機構的考評。如果醫(yī)療機構之間的協(xié)同意愿很弱，即使醫(yī)生有熱情去與其他醫(yī)生協(xié)作，也首先必須滿足能符合自身在醫(yī)療機構繼續(xù)發(fā)展的前提要求。所有這些都有效制約了醫(yī)生之間的連接，也最終制約了希望通過互聯(lián)網平臺來為醫(yī)生提供協(xié)作的商業(yè)模式的發(fā)展。

因此，互聯(lián)網平臺所推動的醫(yī)生協(xié)作無法真正推動下去，最終只可能放大部分明星醫(yī)生，形成強者恒強的局面，進一步加大醫(yī)療資源供給的緊張，而非減弱醫(yī)療資源的不平均，與推動分級診療的目標背道而馳。