共享經(jīng)濟(jì)讓流量、需求和供給的百川歸流成為大趨勢(shì)，當(dāng)Airbnb和Uber橫掃歐美的時(shí)候，文無第一，武無第二的格局已然注定。

但在中國(guó)，誰有資格成為寡頭，還是個(gè)問題！

靠打車發(fā)家的滴滴和快的算是最早的雙寡頭，雖然燒錢之猛讓幕后金主心頭淌血，但砸出來的訂單貨真價(jià)實(shí)，所以當(dāng)兩個(gè)小伙伴被撮合到一起時(shí)，所有人都以為躺著賺錢的時(shí)候到了，然而Uber的加入讓故事立刻回到原點(diǎn)，這就引出一個(gè)問題——

C2C雙寡頭格局成立嗎？

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代前，雙寡頭的格局通常很穩(wěn)定，因?yàn)楹苋菀淄ㄟ^共謀或默契來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，也有古諾模型、納什均衡之類的理論支撐，但這不是共享C2C的邏輯，AMD和Inter能愉快玩耍，滴滴和Uber就非得判生死不可。

原因有二：

1、藥不能停

“補(bǔ)貼”在這場(chǎng)戰(zhàn)役中的作用依然重大。

當(dāng)初滴滴與快的洞房花燭，自以為云散雨收，功在漏刻，但后發(fā)制人的Uber迅速補(bǔ)位，補(bǔ)貼戰(zhàn)周而復(fù)始，滴滴總不可能老玩先打架、再戀愛的戲碼，何況后面還有拿到樂視投資的易到用車以更瘋狂的姿態(tài)加入進(jìn)來。

很顯然，只要供給和需求隨補(bǔ)貼而流動(dòng)的趨勢(shì)不變，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)就永遠(yuǎn)停不下來，故事的結(jié)局有點(diǎn)像《呂氏春秋》的寓言：齊國(guó)有二位勇士，路遇對(duì)飲，為比勇力，割肉自啖，肉盡人亡，《呂氏春秋》的點(diǎn)評(píng)是“勇若此，不若無勇”。

共享經(jīng)濟(jì)的供給側(cè)革命摧毀了舊有的行業(yè)壁壘，也摧毀了蔭蔽自己的屏障，被補(bǔ)貼沖昏頭腦的司機(jī)和乘客毫無忠誠(chéng)度可言，技術(shù)和運(yùn)營(yíng)又不存在門檻，只要具備資金優(yōu)勢(shì)，任何互聯(lián)網(wǎng)公司都能快速進(jìn)入和復(fù)制，滴滴和Uber除了用巨額補(bǔ)貼肉搏，并沒有手段阻止后來者。

2、囚徒困境

滴滴2015年的虧損在140億左右，Uber中國(guó)的虧損也在10億美元以上，雙方都知道合作止血的重要性，卻沒有踐行的能力。從人民優(yōu)步重返北京，滴滴快車力推閃惠開始，補(bǔ)貼戰(zhàn)再度升級(jí)，既然失血過多又雄心勃勃的兩家公司都把成功建立在對(duì)方的失敗之上，“長(zhǎng)期共存、榮辱與共”就別想了，你死我活才是必然趨勢(shì)。

改變困局的兩種可能

避免即將到來的慘烈結(jié)局只有兩種可能，其中之一就是突然找到盈利模式。

Uber有收取“乘客安全費(fèi)”之類的花招，雖然因此在美國(guó)當(dāng)過被告，但能感覺到還是聚焦于產(chǎn)品本身的，而滴滴的商業(yè)化就完全不同，程維和柳青手中那7個(gè)讓同行哆嗦的產(chǎn)品線基本都是賠錢貨，撈偏門的反而是廣告和電商，這當(dāng)然不是長(zhǎng)久之計(jì)，做出行生態(tài)圈，滴滴真正瞄上的是新車和后市場(chǎng)。

通過多元化產(chǎn)品場(chǎng)景串連更多與車相關(guān)的生意，這才是滴滴的戰(zhàn)略，在早前披露的投資文件上，滴滴設(shè)置了3年內(nèi)分別實(shí)現(xiàn)5.4億、10.2億和15.1億利潤(rùn)的關(guān)鍵條件，顯然是希望以此一洗司機(jī)提成模式的苦逼和重濁。

但眼下侈談?dòng)€早得很，一是想給傳統(tǒng)4S店掘墓的人太多，競(jìng)爭(zhēng)前所未有，既有創(chuàng)業(yè)公司，也有老資格的互聯(lián)網(wǎng)玩家，更別說躍躍欲試的BAT了；二是C2C模式讓滴滴在車企、汽車后市場(chǎng)等傳統(tǒng)渠道缺乏撬動(dòng)的支點(diǎn)。

第二種可能是并購(gòu)。

此前Travis Kalanick坦承虧損的同時(shí)，估計(jì)滴滴單周也要燒掉7000-8000萬美元，后者對(duì)此矢口否認(rèn)，但從之前披露的普華永道報(bào)告來看，滴滴在2015年前5個(gè)月的累計(jì)虧損就有5.71億美元，彼時(shí)燒錢大戶代駕和巴士還沒上線，可見Travis Kalanick的嘴炮并非空穴來風(fēng)，如此虧損自非長(zhǎng)久之計(jì)，所以很多人覺得滴滴和Uber有發(fā)展出小桔快智式戀愛的潛質(zhì)。

但以程柳組合與Travis Kalanick的心氣，非到山窮水盡，不會(huì)尋求妥協(xié)，何況滴滴和Uber仍握有海量訂單和大部分市場(chǎng)份額，沒有抱團(tuán)取暖的迫切要求。

投靠阿里的神州專車

先來落實(shí)一個(gè)謠言，眾口紛傳的阿里注資神州其實(shí)早已敲定，之前兩家公關(guān)的“假癡不癲”和“瞞天過?！奔儗偃?jì)，但這次投資卻不完全是基于神州專車，我們稍后再表。

神州專車算是互聯(lián)網(wǎng)出行的異類，它從誕生起就注重發(fā)揮與神州租車的協(xié)同效應(yīng)，既消化了閑置庫(kù)存，在旺季又能反哺租車業(yè)務(wù)，這種基于線下資源強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)的思路與滴滴和Uber無中生有、羊毛出在豬身上的互聯(lián)網(wǎng)思維大相徑庭。

最大的區(qū)別在于對(duì)盈利的考量。

滴滴和Uber在收取提成之前，先用補(bǔ)貼吊足了司機(jī)和乘客的胃口，深通將欲取之、必先予之的謀略，這種蓄客戰(zhàn)術(shù)上升理論境界就是京東VP鄧天卓的名言：“太早賺錢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒前途”，品味這話之前請(qǐng)注意鄧天卓的身分，他掌管的到家業(yè)務(wù)和創(chuàng)新孵化中心是京東O2O的主要支點(diǎn)之一，有一套先補(bǔ)貼、再賺錢的理論自不奇怪。

但這個(gè)理論對(duì)神州專車毫無意義，后者的自有車源需要在折舊周期內(nèi)有效盤活才能在資產(chǎn)損益表中呈現(xiàn)出欣欣向榮的姿態(tài)，這就決定了神州專車的補(bǔ)貼要精準(zhǔn)定向給停補(bǔ)后仍有消費(fèi)能力的用戶，或者換個(gè)說法，在補(bǔ)貼大潮退去之后，滴滴和Uber關(guān)心的是擁有整個(gè)沙灘，而神州專車的興趣在于撈走美味的生蠔和貝殼。

神州專車之所以在同行大肆燒錢時(shí)收縮補(bǔ)貼、淡定賺錢，一方面是成本結(jié)構(gòu)使然，但更主要是自認(rèn)為所堅(jiān)持的補(bǔ)貼撬動(dòng)需求、服務(wù)留住客戶的策略收到了成效，這家公司的生物鐘與競(jìng)品根本不在一個(gè)頻率，當(dāng)然也談不上什么競(jìng)爭(zhēng)。

神州系的真正殺招是平臺(tái)化，這對(duì)于神州有著完全不同于滴滴的意義，其要害在于變現(xiàn)手中積累的線下資源，一方面租車和專車兩條產(chǎn)品線每年成千上萬的新車集采使得神州在上游廠商中頗有話言權(quán)，另一方面，如何讓這些車輛按照財(cái)務(wù)模型完成消化是生態(tài)閉環(huán)的重中之重。

前者憑借集采的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，越過傳統(tǒng)4S店渠道建立線上銷售平臺(tái)，這是神州久已想做的布局；后者早已低調(diào)運(yùn)作數(shù)年，主要是通過下沉到三四線城市的品牌門店，完成租車、專車兩體系的舊車消化，在兩個(gè)戰(zhàn)略之間起承載作用的是正在謀劃的汽車金融。

推動(dòng)以上戰(zhàn)略，神州亟需接駁大流量的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，電商起家的阿里顯然是最佳選擇，而后者正需要撬動(dòng)汽車后市場(chǎng)的支點(diǎn)，可謂相顧欣然，很多人之所以質(zhì)疑阿里投資神州系的傳聞，只是隱約覺得已有滴滴股權(quán)的阿里不應(yīng)舍近求遠(yuǎn)，這純屬普通人的推理。滴滴目前的業(yè)態(tài)更有利于發(fā)揮騰訊的社交優(yōu)勢(shì)，而微信支付的受益更遠(yuǎn)超支付寶，這當(dāng)然不是阿里所期望的。

阿里注資神州并不是簡(jiǎn)單介入專車之爭(zhēng)，而是另有宏圖，這里隱含了兩個(gè)重要判斷：

1、阿里并不認(rèn)同滴滴等一些公司從試駕入手顛覆汽車銷售渠道的作法，這個(gè)C2C場(chǎng)景不成熟，需求小且分散，不為汽車廠商所喜，要完成規(guī)模化的新車銷售簡(jiǎn)直是天方夜譚；

2、互聯(lián)網(wǎng)+出行正從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的出行服務(wù)向深層次邁進(jìn)，汽車的產(chǎn)銷與服務(wù)都面臨變革，這比死拼補(bǔ)貼的專車之戰(zhàn)要有意義的多，也是阿里真正關(guān)心的。

如果你以為這次的投資只是給混亂不堪的專車補(bǔ)貼戰(zhàn)再添一把火，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，也許不久的將來，我們就能看到兩家公司在汽車前后市場(chǎng)的一系列動(dòng)作了。

易到用車的角色和戲份

在C2C滴滴、Uber與B2C神州專車的夾攻中，易到用車的孤獨(dú)和落寞顯而易見，它之所以迅速褪去創(chuàng)業(yè)光環(huán)，墜落凡間，主要是手段和目標(biāo)的不匹配。

易到用車在發(fā)單模式上一向堅(jiān)持用戶選擇司機(jī)，而不用其他C2C慣用的搶單方式，著眼點(diǎn)當(dāng)然是強(qiáng)化體驗(yàn)，這個(gè)思路更接近神州專車，區(qū)別僅在于后者是通過服務(wù)做差異化，而周航是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)基于位置和社交關(guān)系的用車網(wǎng)絡(luò)。

這帶來兩個(gè)問題：

1、出行究竟是服務(wù)還是社交？

中國(guó)專車的兩大門派，一是患有GMV饑渴癥的滴滴和Uber；二是專注以充值返贈(zèng)截留優(yōu)質(zhì)用戶的神州專車；思路都很清晰；易到用車二者皆不取，堅(jiān)持另辟蹊徑，偏要在產(chǎn)品中植入一些社交基因，把司機(jī)和乘客捆綁成相對(duì)固定的一對(duì)，可看出Lyft的粉胡子情結(jié)遺害非淺，其實(shí)場(chǎng)景根本沒有共性，拼車是社交，但你不可能跟職業(yè)司機(jī)交朋友。

2、供給與需求脫節(jié)

由于不是自有車輛，易到用車對(duì)司機(jī)的掌控力度不能與神州專車相比，它在規(guī)則上對(duì)乘客的優(yōu)容與行為上對(duì)司機(jī)的管控，都缺乏實(shí)現(xiàn)的手段，反而導(dǎo)致車隊(duì)規(guī)模無法擴(kuò)容，用戶體驗(yàn)與承諾存在距離，在競(jìng)爭(zhēng)中掉隊(duì)是必然的。

很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，易到用車的產(chǎn)品熱度都靠異業(yè)活動(dòng)和周航講故事的辦法來維持，但到2015年底，市場(chǎng)格局急劇變化，小富即安再?zèng)]有出路，周航被迫接受了代價(jià)極高的樂視投資，尤如人機(jī)大戰(zhàn)中的李世石一樣，拼命尋找最后的劫材，先是效法神州專車充100返100，再到充100返120了，3月21日更升級(jí)為充100返200，出手極為土豪，但結(jié)局未必如周航所愿。

首先是燒錢壓力大，樂視輸血有限。

按周航的說法，在樂視投資的100天里，易到業(yè)績(jī)有4-5倍的成長(zhǎng)，即令屬實(shí)，絕對(duì)值也小得可憐，樂視沒興趣給周航圓夢(mèng)，投資的目的僅在為樂視生態(tài)鏈尋找線下的高頻場(chǎng)景。

也就是說易到用車是以樂視產(chǎn)品載體的形式完成估值和定位的，拆除VIE框架的易到謀求在國(guó)內(nèi)上市，以為是彎道超車Uber，其實(shí)這對(duì)握有易到70%股權(quán)的樂視的意義要大得多。

大手筆的補(bǔ)貼能維持多久也值得懷疑，充值返贈(zèng)戰(zhàn)術(shù)的鼻祖神州專車自2015年1月28日上線就推出充100贈(zèng)100的活動(dòng)，后來兩次續(xù)延至9月1日，全年就燒了將近40億，樂視的7億美元夠燒多久可想而知。

其次，易到用車缺乏擴(kuò)大供給的能力。

專車補(bǔ)貼傾向于新客戶，但在高端市場(chǎng)，神州專車的替代性很強(qiáng)，易到缺乏明顯的增量空間，而同為C2C模式，滴滴和Uber在中低端市場(chǎng)可以通過剝奪供給的方式來給易到施壓，易到一方面很難提升現(xiàn)有司機(jī)的接單率，另一方面司機(jī)又不斷向大的收單平臺(tái)分流。

最后，易到的平臺(tái)化建設(shè)已然落伍。

易到過去相當(dāng)重視BD，卻遲遲沒有認(rèn)識(shí)到，BD只用錦上添花的作用，并無扭轉(zhuǎn)乾坤之能，而在汽車金融領(lǐng)域的動(dòng)作也虎頭蛇尾，戰(zhàn)略上有“思銳而才窄”的傾向，除了周航更關(guān)注營(yíng)銷價(jià)值而忽略產(chǎn)品建設(shè)之外，業(yè)務(wù)體量不足是硬傷。如今的易到身為C2C小三，已然錯(cuò)過了上位的最佳時(shí)機(jī)，最好的情況下也就是作為共享出行的一個(gè)分支，在樂視卵翼之下秀存在感而已。

寡頭化、平臺(tái)化是互聯(lián)網(wǎng)出行的終極形態(tài)，隱然于幕后的 BAT加劇了這種趨勢(shì)。