為什么說主打C端的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療注定失?。?/h1>

2016-04-186012微加互聯(lián)

目前的市場正在逐漸達(dá)成一致，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療無法成為一個新興的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，只能作為傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)的補充和有效工具。但是，仍有多重問題困惑著市場，線上服務(wù)如何與線下服務(wù)進(jìn)行整合，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的獲客渠道如何在B端和C端之間平衡，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的營收如何在與B端的博弈下增長？

目前的市場正在逐漸達(dá)成一致，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療無法成為一個新興的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，只能作為傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)的補充和有效工具。但是，仍有多重問題困惑著市場，線上服務(wù)如何與線下服務(wù)進(jìn)行整合，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的獲客渠道如何在B端和C端之間平衡，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的營收如何在與B端的博弈下增長？

資本高歌猛進(jìn)了一年之后突然嘎然而止

對于從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)過來的投資者和創(chuàng)業(yè)者來說，思維的慣性導(dǎo)致他們始終認(rèn)為流量和用戶數(shù)是在醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的首要前提，至于營收和增長的可持續(xù)性在先期都不被考慮。正是這種僵化的思維導(dǎo)致整個市場出現(xiàn)了明顯的誤判，以為花錢買流量和用戶就能做好醫(yī)療服務(wù)。

當(dāng)然，市場很快就做出了自我修正，在資本高歌猛進(jìn)了一年之后突然就嘎然而止。伴隨著資本的裹足不前，醫(yī)療服務(wù)特別是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)市場的投資日趨理性。但什么樣的模式是有價值的，哪些項目最終能獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，市場仍非?；袒螅从卸ㄕ?。本文從C端的成長性來簡要分析互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)的未來方向。

B2C模式醫(yī)療服務(wù)的弊端

在現(xiàn)代社保體系構(gòu)建之前，醫(yī)療服務(wù)與其他服務(wù)一樣更多的是直接的B2C模式。但這種模式雖然簡單直接，但弊端也非常明顯。

第一，醫(yī)療服務(wù)方缺乏制衡，沒有人對醫(yī)生進(jìn)行監(jiān)管和控制，這一方面導(dǎo)致醫(yī)療資源的浪費，另一方面病人也沒有辦法去維護(hù)自己的權(quán)利。與醫(yī)生相比，病人是弱勢群體，各種欺詐和誤導(dǎo)都會導(dǎo)致對病人造成損害。因此，從前的社會對醫(yī)生的道德要求是很高的。

第二，疾病的風(fēng)險保障缺乏。由于沒有社保體系，一旦個人得了大病就可能傾家蕩產(chǎn)，這無論對個人或家庭來說都會產(chǎn)生巨大的風(fēng)險。

第三，由于病人全部自費，對價格的敏感度高，大量疾病也沒有經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力，這導(dǎo)致醫(yī)生和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)模始終無法做大，也制約了醫(yī)療機(jī)構(gòu)自身的發(fā)展。

因此，社會保障體系建立的作用是巨大的：個人風(fēng)險得到一部分保障，作為第三方的支付方代表病人去有效制衡醫(yī)療機(jī)構(gòu)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的營收也能獲得較快的增長。

第三方支付體系的建立反過來對醫(yī)療服務(wù)的生態(tài)做了很大的重組，醫(yī)療服務(wù)的模式不再是B2C，而是B-B-C。醫(yī)療服務(wù)方首先是面向支付機(jī)構(gòu)獲取賠付資格，從而能獲取來自支付方的引流，最終帶動客源的增加并獲得更多的賠付。但是，當(dāng)加入保險的醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)后，在同一網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的競爭對手能否成功發(fā)展則主要依靠面向C端用戶的服務(wù)能力，這又是另外一種獲取發(fā)展的能力。

C端的爆發(fā)式增長將最終被證明只是市場的想象

在一個支付方多元的市場，首先是2B的能力決定了其未來的發(fā)展能力，而非2C。而在一個支付方單一的市場，醫(yī)療服務(wù)面向C端的能力更為重要，但支付方單一會制約服務(wù)的覆蓋能力和水平，壓制服務(wù)的創(chuàng)新和多元化。

無論支付方是否多元，任何線上的醫(yī)療服務(wù)都首先是建基于線下，無論是獲客能力還是營收增長，都取決于B端而非C端，所謂C端的爆發(fā)式增長將最終被證明只是市場的想象。下面將從三個方面來簡述這一問題。

首先，在一個由支付方主導(dǎo)的醫(yī)療服務(wù)市場，線下醫(yī)療服務(wù)的獲客能力取決于能否被足夠多和足夠大的支付機(jī)構(gòu)所接納進(jìn)入其醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)

當(dāng)然，線下醫(yī)療服務(wù)的核心還是能否提供優(yōu)質(zhì)有效的服務(wù)，否則即使能進(jìn)入賠付網(wǎng)絡(luò)也無助于其發(fā)展，但加入醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)是其發(fā)展的前提。從中國現(xiàn)狀來看，由于醫(yī)保是最主要的支付方，一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)尤其是大型醫(yī)院如果沒有醫(yī)保覆蓋，是很難吸引用戶并獲得發(fā)展的。

同理，對于線上的醫(yī)療服務(wù)來說，首先是尋求支付方而非直接面向C端的大眾用戶，這是其發(fā)展的前提。從美國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展的模式來看，直接面向C端的商業(yè)模式只有銷售硬件的如Fitbit等算是成功，其他無一例外都沒有突出的模式。而面向B端進(jìn)行銷售的模式則大獲成功，比如第一家上市的遠(yuǎn)程問診公司Teladoc，只面向企業(yè)和小型醫(yī)療保險網(wǎng)絡(luò)銷售其服務(wù)，從而快速占據(jù)了市場。

由于美國支付方多元且大公司的醫(yī)療開支巨大但控費需求明顯，面向團(tuán)體的銷售不僅能快速帶動自身市場規(guī)模的增長，也能幫助團(tuán)體客戶有效控制醫(yī)療成本的上升。任何能幫助團(tuán)體客戶直接削減醫(yī)療成本的醫(yī)療服務(wù)模式創(chuàng)新，都能受到市場的歡迎。

而在獲得B端的支持后，自身的服務(wù)能力則成為能否擴(kuò)展的關(guān)鍵，而這又反過來與能否獲得B端支持互為表里。如果服務(wù)能力強并確實能提升用戶的健康水平，支付方則更愿意采購這類服務(wù)，最后支持這類模式繼續(xù)快速擴(kuò)張。而支付方一旦發(fā)現(xiàn)這類模式對其控費的意義不大，則會停止采購，而這類公司的發(fā)展就會陷入困境。

其次，對于線上的服務(wù)形態(tài)來說，即使獲得支付方的支持，獲客的有效路徑仍然集中在B端

以慢病管理為例，由于與保險公司在承接團(tuán)體客戶的保單時會不可避免的添加一些慢病人群進(jìn)入，為了控制最耗費醫(yī)療資源的慢病人群，保險公司就有動力去采購相關(guān)的慢病管理服務(wù)來配備給這些慢病人群，而非去為已經(jīng)存在的慢病管理公司自身的用戶付費。由于保險公司不會為非會員付費，慢病管理公司的客戶來源完全依賴于保險公司，而非自己去市場上通過廣告或其他市場推廣手段去獲取的。因此，無論是從獲客能力還是提升營收的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)本身就是直接面向B端而非C端。

當(dāng)然，正如前述那樣，在獲得了支付方引流的用戶后，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的服務(wù)能力是考驗其能否持續(xù)發(fā)展的核心因素。如果不能讓保險公司看到提升個人健康能力從而控制醫(yī)療開支的效果，對這類服務(wù)的采購很快就會被終止。因此，目前能夠直接控費的項目是發(fā)展最快的，比如遠(yuǎn)程問診可以直接降低問診費用就獲得了大量采購。而慢病管理的效果是需要長期驗證的，保險公司的采購是沒有那么爽快的，這就制約了其快速擴(kuò)展的可能性。

最后，如何與B端博弈并獲得自身的增長？

對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療來說，由于自身并不提供全職醫(yī)護(hù)人員，主要依靠醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)生，如何與他們進(jìn)行協(xié)同來共同為病人提供服務(wù)是自身發(fā)展不可或缺的另一極。

在2013年美國醫(yī)改之前，醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)生對于提升病人的健康狀況是沒有太大的動力的，因為病人看病次數(shù)越多，他們獲得賠付的數(shù)額越大。但由于醫(yī)改采取價值醫(yī)療的理念，是從結(jié)果來付費，這迫使醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)生必須更多的采取各種措施來控制病人的病情，也迫使他們主動的參與到各類相關(guān)的線上和線下服務(wù)中去，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療也因此獲得了服務(wù)方的支持。但很多服務(wù)并不是僅有醫(yī)生就能做好的，比如在慢病管理中就引入了減重課程中的教練這一角色，更好的輔助用戶控制自身的病情。

從上述三點來看，中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)一開始就主打直接面向C端的市場是注定要失敗的。但這確實也是中國市場的無奈，最大的支付方——醫(yī)保秉承著廣覆蓋低水平的政策，是無法去覆蓋更多有價值的醫(yī)療服務(wù)的，只能覆蓋問診這一領(lǐng)域本身。而中國的問診價格又很低，沒有直接控費的動力。

而且，醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)生并不是按照價值考核，除了科研他們也沒有動力去提升病人的健康狀況。這就導(dǎo)致服務(wù)方與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的意愿完全不一致，也很難依靠服務(wù)方去推動自身的規(guī)模性發(fā)展。

因此，無論是從引流獲客、營收增長還是與服務(wù)方的博弈來說，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國都沒有發(fā)展的動力和能力。直接面向C端的服務(wù)模式更多的是一種市場的想象力，而非真實可行的路徑。

不過，這并不意味著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國完全沒有發(fā)展空間，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療未來的發(fā)展路徑仍將集中在B端而非C端。