很多人想知道投資人在想什么？股權(quán)投資投的是什么？我想用四個詞來說明“投資本質(zhì)是什么”——股權(quán)投資是投向一個持續(xù)、穩(wěn)定、快速、規(guī)模增長的企業(yè)，這樣的企業(yè)表現(xiàn)出一個很陡的成長曲線（當然成熟期會變平緩）。我們看任何一份BP的時候，會去看你所描繪的一切能不能走出這么一條曲線。

我們談的風口，是一直在變化的。創(chuàng)業(yè)者在理解風口的時候會有時差：趨勢剛起來的時候，特別敏銳的創(chuàng)業(yè)者才可能會進去，當變成所謂“風口”時，這個行業(yè)已經(jīng)沒有機會了，當然擋不住有很多人還會進來。

某些大公司為何不性感？因為不會做市值管理

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)過了這么幾個階段：

 

第一階段是技術(shù)驅(qū)動，那時候叫“技術(shù)創(chuàng)新”；

 

第二階段是產(chǎn)品驅(qū)動，大家都講“極致的產(chǎn)品體驗”，產(chǎn)品不極致不行；

 

產(chǎn)品差不多了就是第三階段：運營驅(qū)動。大家都一樣的產(chǎn)品，就看運營得怎么樣。

但如果大家運營得都很好，我怎么勝出？只有管理未來，管理公司市值，你才能讓公司有更多估值空間。這樣公司才有更高估值，更多資源，才能你的公司脫穎而出。比如Google一直投人工智能、機器人、無人駕駛，促使Google投資的因素，除了它本身是個極客范兒的公司外，還有市值管理的作用。這么多的酷元素，讓投資者覺得這個公司會有未來，像百度覺得O2O有意思就去搞外賣了。

2016年投資圈用得最多的詞是“回歸商業(yè)本質(zhì)”。所謂商業(yè)本質(zhì)就是公司的財務模型是不是健康。我們認為，一個公司正確的估值=財務模型×概念管理。

人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些傳統(tǒng)企業(yè)賺了幾千萬，但卻不覺得它有什么吸引力，這是因為它概念管理很差，增長曲線很慢，大家不會覺得這是個優(yōu)良的公司。當然像樂視這樣概念管理很好的公司，它沒有多少利潤，但會有很好的市值。

Papi醬受寵，在于她能降低獲客成本，提高付費率

2016年還有哪些風口呢？我們就從商業(yè)本質(zhì)的角度來聊聊。

一般來講，公司成本結(jié)構(gòu)分為三塊，一個是公司用戶獲取成本，一塊是公司運營成本以及用戶變現(xiàn)收入，這是財務模型。公司運營成本又分三塊，一塊是用戶運營成本，一塊是供應鏈管理，一塊是公司管理，這三塊構(gòu)成公司成本。用戶收入又分為用戶直接收入，增值收入，以及可能衍生的長期收入。

這個時代的人們注意力很分散，信息又過于泛濫，讀者會看中哪些信息？都在講“內(nèi)容將成新的洼地”，但只有內(nèi)容夠嗎？內(nèi)容是新的流量紅利，也有很多新媒體做內(nèi)容，為什么Papi醬能迅速崛起？她有兩個要點值得揣摩，一個是跨界的紅利，一個是新形式的紅利。

第一，Papi醬本人是中戲畢業(yè)，有表演基礎(chǔ)，在紅之前具備“基礎(chǔ)流量”，她在這個過程中是個中部網(wǎng)紅?，F(xiàn)代人希望過得輕松一些，想聽段子，聽對現(xiàn)實的吐槽來輕松點兒。表演系+段子手，是Papi醬身份的跨界紅利。

第二個，大家碎片化時間明顯，所以短視頻3分鐘會迅速抓取大家的注意力。中戲畢業(yè)的她在45分鐘里是顯不出來的，但以她的表演功底，在三分鐘里就可以迅速抓住人的眼球。加上助推的節(jié)奏，就構(gòu)成了流量洼地。所以網(wǎng)紅本質(zhì)就是，有更低的流量成本，即所謂新形式紅利。

2016年投資方向就是內(nèi)容、文化、影視、短視頻、網(wǎng)紅。我們所定義的網(wǎng)紅，不止是顏值高的，或者Papi醬這種娛樂性人物，其實羅振宇也是網(wǎng)紅，徐小平也是網(wǎng)紅（投資界網(wǎng)紅）——他們都是流量紅利，網(wǎng)紅可帶來更低的獲客成本。如果一個項目真的把獲客成本從10元降到5元，那就能定義一個新的行業(yè)標準，并將迅速崛起。

很多人都在質(zhì)疑，Papi醬會不會像圍住神經(jīng)貓、臉萌這樣轉(zhuǎn)瞬即逝？其實Papi醬團隊非常優(yōu)質(zhì)，她的經(jīng)紀人是Angelababy的經(jīng)紀人楊銘，一直從事經(jīng)紀行業(yè)。羅振宇、徐小平投她的邏輯是，她有持續(xù)打造頭部網(wǎng)紅的能力——這是一個合乎投資邏輯的投資，不是我們想象中的大家為了博眼球。

除了獲客成本，還有什么是可以改變的？是轉(zhuǎn)化率。

一家公司一定要把關(guān)注客戶轉(zhuǎn)化為實際付費客戶，如果不成功，要么產(chǎn)品交互不好，要么用戶畫像不夠堅決。“IT+交互”是一家公司必備的基礎(chǔ)設施，互聯(lián)網(wǎng)是一家公司必備的能力，如果沒有這個能力，你的轉(zhuǎn)化成本就是劣質(zhì)的。舉個例子，如果你的獲客成本是10元，轉(zhuǎn)化效率10%，那么你轉(zhuǎn)化有效用戶的成本就是100元；如果轉(zhuǎn)化率是20%，那獲取有效用戶的成本是50元，所以轉(zhuǎn)化率很重要。

用戶變現(xiàn)首先有個直接收入：你賣我，你賺多少，這是可以算出來的。還有一種是衍生的收入，互聯(lián)網(wǎng)讓整個行業(yè)價格變得透明。可以說，如果你不做任何品牌和情感上的衍生的話，意味著你的毛利是趨于零的。如果你的項目獲客成本最低，供應鏈管理最好，你提高企業(yè)管理效率，就是個成功項目。它直接跟收入和財務相關(guān)，無關(guān)所謂“痛點”和“情懷”，它最終是在結(jié)果上體現(xiàn)的。

2015年股災后，你的公司估值有縮水嗎

現(xiàn)在所謂的創(chuàng)新科技，本質(zhì)是給上市公司做市值管理。上市公司有利潤，但它希望別人看到它更有未來，所以它一定要投一些很有前景的技術(shù)，才能維持高市值。

那么我們?nèi)绾卫斫夤蔀那昂螅瑒?chuàng)業(yè)公司估值體系變化？

2014年底到2015年上半年，估值體系是根據(jù)DAU（日活用戶）來確定的，但到了2016年估值體系已經(jīng)變成了付費用戶數(shù)。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)現(xiàn)在難以融資？因為以付費用戶數(shù)作為參照系，很多項目數(shù)據(jù)會非常難看，估值就支撐不起來。以往憑借一個想法就能融到一筆錢，現(xiàn)在到了寒冬期，數(shù)據(jù)不行，或者是A輪的數(shù)據(jù)規(guī)模卻想融B輪的錢，這是不行的。

互聯(lián)網(wǎng)人不擅長收費，他們對收費是無感的，或者認為并不需要去考慮收費?？傄詾榘旬a(chǎn)品做好，流量做起來，廣告、聯(lián)運就行。但現(xiàn)在要看付費用戶了，怎么辦？一定要有付費動機：他為什么付費？

第一是品牌，第二是情感，第三是價值體系。

付費一定要形成頭部品牌，要產(chǎn)生黏性，所以要有情感的延伸，你還要有一個價值成長體系。你得從初級到中級到高級會員，為不同級別的會員服務，才是個健康的成長體系，這時候你才會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的品牌公關(guān)都是有意義的。

創(chuàng)業(yè)是要抓住風口，創(chuàng)造頭部。這個時候會有跨界的紅利，剛才講Papi醬就是個典型。她并不是一個頭部網(wǎng)紅，段子手里她也不是很強，短視頻也不是很強，但你把段子手+網(wǎng)紅+短視頻疊加的時候，她又先發(fā)優(yōu)勢，加上一輪炒作，她就形成新的頭部，這就是跨界紅利——你讓制造頭部的成本和確定性下降了。

這就是我們?yōu)槭裁匆缃纾核屑t利，并可以用成本算出來。你跨界越多，你做得越早，你就會形成你定義的這個領(lǐng)域的新的頭部。比如說我們黑馬定義一個新的場景叫重度垂直。

2015年以來，中國互聯(lián)網(wǎng)場景模式發(fā)生了巨變

再來談一個最現(xiàn)實的變化：PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)前期再到現(xiàn)在，商業(yè)模式的更迭。

早期是先把人聚集在場景下，再把人做分發(fā)。以前先上網(wǎng)，再去百度、阿里，再細分。往往先場景，后到人。移動互聯(lián)網(wǎng)早期，只是改變了信息傳遞的形式，仍然是場景到人。

但去年，情況發(fā)生了巨大變化，大家發(fā)現(xiàn)以前的邏輯不對。

以前，一個細分場景如果出現(xiàn)了融一億美金以上的項目，我們會認為這個領(lǐng)域戰(zhàn)斗就基本結(jié)束了。但去年58趕集，滴滴快的之后，在拼車領(lǐng)域和代駕領(lǐng)域，去年的確也有幾家融到一億美金，事實上大家都過得不好。因為滴滴進入了，滴滴的邏輯是，我先有人，再分發(fā)到人代駕和拼車，就有巨大的成本優(yōu)勢。

現(xiàn)在巨大的紅利是先由人到場景，而不是場景到人。以前車、房、金融、醫(yī)療、教育……搞定用戶，以前10個場景需要付10次錢，現(xiàn)在先把你搞定：這家公司值得用戶信賴，那公司付出的獲客成本只要花一次錢。：首先他沒有穩(wěn)定的客戶來源，在互聯(lián)網(wǎng)里就沒有成本優(yōu)勢，必然就不會長久。

再來看用戶漏斗。

任何創(chuàng)業(yè)方法論都是基于以下過程：網(wǎng)紅、段子手、短視頻的免費流量紅利帶來新免費用戶，經(jīng)過洗一遍，再洗一遍，最后變成用戶付費體系，形成基礎(chǔ)付費會員，底層會員形成中層、高層……這是一個漏斗模型，這個過程中，企業(yè)才能占領(lǐng)用戶心智。這是一個以流量紅利作為入口的新的商業(yè)模式、是以付費會員作為基礎(chǔ)的，而且具備完整的用戶升級體系。

用戶交了錢，成為企業(yè)會員，然后針對他的需求，想他有什么場景，再找供應商來滿足需求，實現(xiàn)額外盈利——我們把場景變到人身上，無論做什么都一樣。 

投資人眼中的好項目，有哪些優(yōu)點？

一個好項目需要四個要素：風口（流量紅利）、團隊、資源、資本退出路徑。首先是風口，有新的流量紅利。紅利期來了，才有創(chuàng)業(yè)機會。

今年所有的投資人都有這樣的感覺：現(xiàn)在風口是“零時差”的。比如我跟貝塔斯曼的投資人交流的時候，問他們看什么項目，都說，我看的跟別人都一樣。說明現(xiàn)在VC領(lǐng)域的信息不對稱問題都解決了，大家都會有一個共同判斷今年什么火，比如人工智能，泛娛樂……

所以現(xiàn)在不用看“信息優(yōu)勢”，或者“我看到這個風口我就做了”，而是看你的運營能力，你需要有團隊hold住這個風口。這當然是個匹配的優(yōu)勢，一流團隊可以匹配二流的項目，二流的團隊肯定不能匹配一流的項目，一定會掛?；ヂ?lián)網(wǎng)投資以前只有團隊和流量的考慮，團隊非常好，有新的紅利曲線，就可以創(chuàng)業(yè)了。現(xiàn)在VC會讓鏈條很短，創(chuàng)業(yè)目的是什么？除了實現(xiàn)你的理想，最后還是退出。

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)沒有很輕的創(chuàng)業(yè)了，以前有團隊有風口就能性，現(xiàn)在要成功得有核心資源，以及要有資本退出的路徑。現(xiàn)在我們判斷一個早期項目，要同時關(guān)注風口、資本、團隊和資源四個關(guān)鍵因素。今年創(chuàng)業(yè)總體不容易，不如去投資，投資的風險比創(chuàng)業(yè)低多了。

2016年，創(chuàng)業(yè)者該聊什么？

首先，公司發(fā)展不要講情懷，都是運營驅(qū)動，數(shù)據(jù)說話。痛點和情懷在我眼里是不存在的，痛點在你是痛點，對大佬也是痛點，大佬進入這個領(lǐng)域要比你更快更迅速。所以運營能力、對數(shù)據(jù)敏感程度，以及把增長曲線拉起來的能力，才是核心的能力。

一個明顯趨勢是，現(xiàn)在企業(yè)更多是管理市場對自己的期望，所以不但一手做運營，一手還要做市值。我們可以管理它的概念和成長空間，甚至要投錢實現(xiàn)概念。只有數(shù)字，沒有概念，公司市值是上不去的。現(xiàn)在公司對CEO和創(chuàng)業(yè)者有更高的要求，不但要會運營，完成KPI，還要去完成更多的期望，這樣的公司才有更多彈藥，出類拔萃。任何一個跑道都是全速跑，如果你不能率先脫穎而出，那就永遠沒有機會了。

現(xiàn)在的CEO應該更多是善于學習，對數(shù)字敏感，善于擁抱變化。以前，很多手藝人做得很好，但影響力出不去。如今，產(chǎn)品是你的頂部、品牌和紅利，資本則能讓很多把產(chǎn)品做到極致的行業(yè)人快速證券化、貨幣化。

總的來說，有人專注負責創(chuàng)新，有人專注運營，有人專注成長，世界資源利用率才能更高。